Журнал торгово-промышленной палаты г. Николаева (Украина) «Деловой союз».
Июль 2006
Аутсорсинг как оптимизация непрофильной деятельности
Комплекс мер по оптимизации непрофильных активов в экономической деятельности, в рекордно короткие сроки был преобразован отечественными деловыми кругами из простой продажи, влекущей за собой потерю поставщика услуг, в образование дочерних компаний, которые с переменным успехом пытаются оказывать услуги не только «матери», но и ее «соседям».

Вскоре, по примеру своих зарубежных коллег, для оптимизации непрофильных активов отечественные компании постепенно начали привлекать сторонних подрядчиков, передавая непрофильные активы им в управление. Так были сделаны первые шаги к широкому внедрению аутсорсинга как бизнес-модели решения проблемы управления непрофильными активами.

Свое среди чужих. Наша справка.

Аутсорсинг - это передача непрофильных активов и процессов в управление внешним подрядчикам, или аутсорсинговым компаниям. Подрядчики, в свою очередь, путем оптимизации и развития переданных им функций, обеспечивают максимальную эффективность данных активов и процессов.

Мировой аутсорсинг как бизнес-модель развивался от стадии к стадии. Первой фазой был тактический и безотлагательный аутсорсинг вспомогательных функций как эффективный инструмент реструктуризации предприятий. Здесь отношения заказчика и аутсорсинговой компании строились по схеме «покупатель-продавец». Второй фазой стал стратегический аутсорсинг, который характеризуется расширением спектра услуг, внедрением новых технологий. При этом у участников существует понимание того, что модель аутсорсинга работает гораздо эффективнее в рамках партнерских отношений.

Современный этап развития аутсорсинга в мире характеризуется переходом к трансформационному аутсорсингу. На данном этапе основное внимание уделяется инновациям, а также тому масштабу услуг, который может предложить профессиональная аутсорсинговая компания для обеспечения активного роста предприятия. Экономика постсоветских стран несколько отстает в своем развитии от мировой, поэтому отечественные сервисные компании совсем недавно приступили к внедрению стратегического аутсорсинга.

В настоящее время существует три вида аутсорсинга. Его рост начался с отрасли IT. Вторым видом явился аутсорсинг бизнес-процессов, куда можно отнести бухгалтерию, финансы, HR и документооборот. Наиболее освоенным направлением аутсорсинга бизнес-процессов является производственно-хозяйственный аутсорсинг, при котором предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть.

Передача непрофильных активов на аутсорсинг обладает рядом преимуществ. Во-первых, это возможность для руководства сосредоточиться на основном виде бизнеса, так как за счет передачи функций внешнему подрядчику снижаются операционные издержки, а менеджмент не отвлекается на непрофильные виды деятельности. Во-вторых, это снижение численности персонала и как следствие, сокращение части операционных издержек или перевод их из категории постоянных в переменные. В-третьих, это минимизация финансовых рисков и возможность перераспределить свои ресурсы, направляя их на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании. Также, внедрение аутсорсинга является значимым фактором в развитии отношений с иностранными инвесторами, поскольку это увеличивает инвестиционную привлекательность компании. Наконец, аутсорсинг позволяет компаниям использовать самый передовой мировой опыт в обеспечении непрофильных процессов. Аутсорсинговые компании осуществляют инвестиции в совершенствование своих собственных технологий, методологий, а также в свой персонал. В первую очередь они исследуют и внедряют у себя новейшие мировые инновационные методы управления бизнес-процессами.

Новые веяния

Эффективное развитие аутсорсинга невозможно без использования современных инновационных решений. Наличие технологических компетенций - важнейшее условие эффективности сервисной компании, а также ее конкурентное преимущество, поэтому профессиональные аутсорсинговые компании внедряют технологии, направленные как на совершенствование управленческих процессов, так и на оптимизацию каждой конкретной услуги.

Очевидно, что наибольшее значение инновации приобретают в IT-аутсорсинге. Но сегодня и в производственно-хозяйственном аутсорсинге лидерами рынка инновации применяются довольно широко.

Так, спутниковая система навигации и слежения весьма полезна в управлении транспортным парком предприятия, она позволяет усилить контроль, оптимизировать логистические процессы, снизить потребление ГСМ, сократить порожний пробег автотранспорта. Даже в такой несложной услуге как аренда спецодежды находят применение высокие технологии, например, RFID - система радиочастотных меток. Опыт компании «КорпусГрупп» показывает, что технология RFID очень эффективна в процессе оперативного контроля над управлением оборотом промышленной спецодеждой. Обычно предприятие сдает спецодежду работников в химчистку и далее не отслеживает процесс ее перемещения.

Перечисленными технологиями внедрение инноваций аутсорсинговым компаниями, естественно, не исчерпывается. Профессиональная сервисная компания ведет инновационные исследования непрерывно.

В данном случае стратегическое партнерство с аутсорсинговой компанией становится тем позитивным динамическим фактором, который существенно ускоряет развитие, позволяя при этом снизить операционные издержки. Это обоюдовыгодный процесс, поскольку аутсорсинговые компании будут являться дополнительным источником инвестиций, перераспределяя финансовые потоки компаний и сосредотачивая их в области основного бизнеса. Таким образом, стратегический аутсорсинг, обеспечивая разделение рисков между компаниями, является сегодня наиболее перспективным методом оптимизации непрофильной деятельности.

Стратегический аутсорсинг

В настоящий момент, отечественный рынок демонстрирует готовность к переходу от функционального аутсорсинга к стратегическому аутсорсингу. Разработка и реализация стратегического аутсорсингового проекта доступна только крупной профессиональной компании, обладающей, в первую очередь, значительными кадровыми и финансовыми резервами и опытом работы на рынке, поскольку стратегическое партнерство предполагает создание глубоко интегрированных систем, направленных на качественное развитие бизнеса.

Взаимная интеграция сервисной компании и компании потребителя аутсорсинговых услуг способствует не только усилению синергетического эффекта, но и развитию профильных компетенций, что в конечном итоге идет на пользу обоим партнерам. Совместное развитие также способно обеспечить формирование и новых компетенций, что позволяет компаниям увеличивать эффективность отраслевой цепочки создания стоимости. А аутсорсинговая компания, в свою очередь, сможет освоить и предложить новые услуги.

Как это делается

Прежде всего, необходимо помнить, что аутсорсинговую стратегию следует разрабатывать в соответствии с общим планом развития предприятия, согласуя ее с существующими целями и задачами. В целом, проект аутсорсинговой стратегии представляет собой цепочку из нескольких шагов. Во-первых, необходима инициатива, когда оцениваются риски, определяются ресурсы и непрофильные процессы. Во-вторых, требуется определение стратегической вовлеченности, где главное - это определение ключевых компетенций компании в цепочке создания стоимости и будущей структуры компании. Далее необходим анализ эффективности и стоимости, когда оценивается нынешняя стоимость активов, определяется их планируемая стоимость, измеряется производительность и определяются задачи аутсорсинга, которые должны способствовать достижению целей компании. Затем необходимо выбрать аутсорсинговую компанию. Главное на данном этапе - сформулировать критерии отбора, среди которых наиболее важными являются опыт и знание отраслевой и региональной специфики. После этого наступает время передачи непрофильных процессов подрядчику. Когда подрядчик приступил к работе, ему следует совместно с заказчиком осуществлять управление развитием взаимоотношений. Собственно, управление взаимоотношениями является самым важным в процессе развития стратегического партнерства. Когда аутсорсинговая компания приступает к выполнению своих обязательств, отношения компаний переходят на новый уровень. Ключ к построению новых отношений в том, как обе стороны будут осуществлять мониторинг производительности, оценивать промежуточные результаты и решать проблемы.

Принимая решение о передаче на аутсорсинг непрофильных активов, следует правильно определить, какие именно функции являются непрофильными. Существуют примеры, когда переданные функции считались второстепенными, а со временем становились стратегическими для бизнеса, в то время как компетенции компании в этой области были утеряны.

Развиваясь, компания может столкнуться с так называемой угрозой влияния поставщика услуг. Аутсорсинговая компания должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к развитию своих клиентов - и при необходимости менять условия контракта и даже иногда оказывать новую для себя услугу. Конечно, это, прежде всего, под силу крупным сервисным компаниям.

При выборе партнера по аутсорсингу компании все чаще сталкиваются с недобросовестным ценообразованием. Некоторые, как правило, молодые игроки рынка предлагают своим клиентам работать практически себе в убыток. Следствием этого может быть некачественное обслуживание из-за недостаточной компетентности аутсорсинговой компании в отрасли или отсутствия опыта работы.

Особую роль при этом играет передаче непрофильного персонала в штат аутсорсинговой компании, а это, как и любые серьезные перемены, всегда стресс для работников. Поэтому у опытной аутсорсинговой компании должна существовать собственная программа по переводу сотрудников: персоналу должны быть четко объяснены новые условия работы, должна обязательно проводиться адаптация в новых условиях.

Подготовка перевода непрофильной сферы на аутсорсинг – процесс длительный и может занимать до девяти месяцев. Это время должно быть использовано, в том числе и для тщательной оценки предприятием потенциального подрядчика.

Существует несколько требований, которым должна соответствовать профессиональная сервисная компания. Одно из них – гибкость и быстрота принятия решений. До начала работы с подрядчиком достаточно сложно определить, обладает ли он этими качествами. Здесь следует обратить внимание на опыт работы аутсорсера на рынке, а также на клиентскую базу в сфере деятельности вашего предприятия.

Гибкость и быстрота принятия решений часто зависят не только от внутренней организации сервисной компании, но и от ее местоположения. Это особенно важно, когда предприятие имеет несколько заводов в регионах. В этом случае лучше привлечь подрядчика национального уровня, который готов открыть самостоятельное региональное подразделение.

При оценке аутсорсера чрезвычайно важно обратить внимание на клиентоориентированность сервисной компании. Нужно понимать, что для аутсорсинговой компании ваше предприятие – лишь один из клиентов, и по тому, как аутсорсер ведет себя в процессе подготовки контракта, можно судить о том, как он отнесется к вам после его подписания. Следует обратить внимание на качество встреч, на своевременность деловой переписки, на желание обсудить ваши дополнительные предложения и т. п.

Еще один важный критерий оценки аутсорсинговой компании – прозрачность и понятность ее действий. Даже на начальном этапе сотрудничества подрядчик должен обосновать любое изменение расценок, условий работы и качества услуг.

Практика показывает, что, переведя одну непрофильную функцию на аутсорсинг и оценив ее эффективность, предприятия, как правило, задумываются о том, чтобы передать подрядчику и другие неосновные сферы деятельности. Выбор еще одного подрядчика, обследование предприятия, процесс передачи функции очень трудоемки, поэтому рациональнее передать максимальное количество функций одного типа подрядчику, который уже доказал свою состоятельность. Работа с одним аутсорсером приносит предприятиям значительные экономические выгоды за счет общей экономии на управленческих затратах, облегчает отношения клиента с подрядчиком и претензионную работу благодаря наличию единого управленческого центра, способствует выстраиванию долгосрочных доверительных отношений. Таким образом, даже если вы пока не планируете передать в управление больше одной функции, предпочтение следует отдавать подрядчику с широким ассортиментом услуг.

Национальная сервисная компания «КорпусГрупп»

Подобные комплексные решения в сфере управления непрофильными активами крупных промышленных предприятий готова предложить национальная сервисная компания «КорпусГрупп», стабильно работающая на рынке производственно-хозяйственного аутсорсинга начиная с 1991 г.

Будучи партнером крупных отечественных промышленных предприятий, перед которыми стоит задача повысить эффективность производства за счет выведения непрофильных функций на аутсорсинг, компания «КорпусГрупп» берет на себя решение тех задач, которые не относятся к основной деятельности, но необходимы для полноценного функционирования и развития бизнеса.

Основное направление деятельности компании – производственно-хозяйственный аутсорсинг непрофильных для клиента видов деятельности, включающий питание, эксплуатацию объектов недвижимости, уборку помещений и территорий, прачечную и химчистку спецодежды, управление транспортом и др.

Сейчас «КорпусГрупп» работает с Магнитогорским металлургическим комбинатом, управляя более чем 60 предприятиями питания, с РУСАЛом в Красноярске, Николаеве, Новокузнецке, Ачинске и Бокситогорске, с компанией "Северсталь" в Череповце, Заволжье и др.

Именно металлурги стали одними из первых, кто, осознав преимущества аутсорсинга, начал работать с профессиональными сервисными компаниями. Металлурги, наряду с нефтяниками, первыми стали внедрять аутсорсинг на своих заводах не раз от раза, а широко и последовательно. В целом в металлургической отрасли компания «КорпусГрупп» управляет свыше 130 предприятиями питания.

Началу любой работы по выведению непрофильных активов на предприятии предшествует тщательная работа по разработке индивидуальной карты бизнес-процессов предприятия на основе отраслевой цепочки создания стоимости, что позволяет получить ясную картину всех существующих основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Благодаря этой работе становится ясно, куда целесообразнее всего направлять ресурсы компании для того, чтобы получить максимальный эффект в долгосрочной перспективе. С другой стороны, определив второстепенные операции и функции, чей баланс значимости, затрат и эффективного функционирования не соответствует стратегическим целям компании, можно принять решение о целесообразности их передачи в управление внешнему подрядчику, обладающему специальными знаниями, опытом, компетенциями и технологиями.

Организация рабочего питания является для компании «КорпусГрупп» услугой-локомотивом, так как она реально наиболее востребована на предприятиях крупной промышленности. Что же нового может привнести внешний подрядчик в организацию питания персонала на предприятии? Примером тому является опыт компании «КорпусГрупп» по переводу на аутсорсинг комплекса предприятий питания Николаевского глиноземного комбината.

Реорганизация сферы индустриального питания началась с реинжиниринга основных технологических процессов с учетом всех отраслевых особенностей. В частности, был учтен фактор непрерывного производства, характерный для металлургических предприятий. В качестве решения была предложена новая схема оплаты питания при помощи специальных контрольно-кассовых машин, распознающих код электронного пропуска. Платежи за питание проходят через единую систему бухучета, а затем, по итогам месяца, высчитываются из заработной платы. Автоматизация всех расчетных операций с использованием магнитной карты существенным образом облегчает выполнение повседневных обязанностей, что влечет за собой увеличение скорости и упрощение работы персонала при обслуживании клиентов.

Никак не пострадало качество питания. Меню по прежнему составляется по стандартам 4-5 группы, рассчитанного на работников тяжелого и особо тяжелого физического труда. Во многом благодаря централизации закупок сырья, реализованной компанией «КорпусГрупп», удалось значительно снизить цены на сырье из-за большого объема закупаемой продукции. При этом ассортимент продукции был значительно расширен.

Аутсорсинг зарекомендовал себя как эффективное средство повышения конкурентоспособности предприятий не только за рубежом, но и в условиях отечественной экономики. Опыт аутсорсинга показывает, что профессиональный подрядчик успешно справляется с теми задачами, которые предприятие не может решить ни своими силами, ни с помощью дочерней компании. Крупные отечественные аутсорсеры успешно соревнуются с иностранными конкурентами в области качества предоставляемых услуг. Все это позволяет говорить о дальнейшем более интенсивном развитии аутсорсинга в России.