Food Service, №4, Апрель 2009 г.
Юлия Матвеева
Перспективы есть
«КорпусГрупп» - крупнейший в России кейтеринговый оператор. Именно он кормит обедами сотрудников «ЛУКОЙЛа», «Русского алюминия», «Газпрома», ММК, а с февраля 2009 г. - «АвтоВАЗа». «FoodService» поговорил с генеральным директором компании «КорпусГрупп» Олегом Лобановым о том, есть ли спрос на услуги кейтеринга в новых экономических условиях.

Два месяца назад «КорпусГрупп» начала управлять комбинатом общественного пи­тания «АвтоВАЗа». Это самый масштаб­ный ваш проект?

Если брать единые площадки, то да. Сейчас мы обеспечиваем на «АвтоВАЗе» питанием свыше 18 тыс. человек, это более половины работников, а когда завод выйдет на полную мощность, эта цифра возрастет минимум до 40 тыс. рационов. Там кормят людей около 2000 наших со­трудников. «АвтоВАЗ» - крупнейший наш клиент на сегодняшний день.

Были ли у вас другие крупные кон­тракты в последнее время?

Из самых значительных - это хол­динг «Сибур», объединяющий 34 россий­ских предприятия, в которых работает несколько десятков тысяч сотрудников. Еще один крупный проект мы в 2008 г. начали на Украине - «АрселорМиттал Кривой Рог». Также отметил бы Volvo, с которым мы сотрудничаем с декабря 2008 г. Проект небольшой, но очень для нас интересный: это Калужская область, которая характеризуется высокой инвес­тиционной привлекательностью, кон­центрацией большого количества иност­ранных производителей. Там уже пост­роили заводы Samsung, Renault, и нам важно было там утвердиться.

Планирует ли «КорпусГрупп» выхо­дить в другие страны СНГ, кроме Украины и Казахстана, где, насколько я знаю, вы также широко представлены?

Как оказалось, Украина и Казах­стан - единственные промышленно развитые территории СНГ. Другие страны имеют либо точечную промыш­ленную активность, либо очень силь­ные национальные особенности. Я вспоминаю недавнюю эпопею с Турк­менистаном, где национальные тради­ции не позволили «иностранной» ком­пании из России войти на рынок. Так что сфера наших интересов - это Укра­ина, Казахстан и, конечно, Россия.

Как сейчас развивается российский рынок кейтеринга? С какими вызовами ему пришлось столкнуться в связи с теку­щей ситуацией?

Безусловно, кейтеринг, как и лю­бой другой бизнес, сейчас переживает не лучшие времена. Наблюдается затишье, пониженная активность клиентов. Но в любом случае все предприятия пи­тания, которые ранее были организова­ны, продолжают свою работу. Я сомне­ваюсь, чтобы кто-нибудь из собственников офисного помещения или делового центра решился бы их закрыть: все-та­ки питание - неотъемлемая составляю­щая рабочего процесса. Проще пойти другим путем - поискать более дешевые решения. Сейчас нам поступает много предложений со стороны действующих бизнес-центров. Уже есть прецедент, когда в одном из деловых центров Москвы мы пришли на смену компа­нии-конкуренту.

Бренду «ЛанъЧ» (корпоративные ланч-холлы), который вы представляете в бизнес-центрах и крупных офисах, волей не­ волей приходится конкурировать с демо­кратичными ресторанами по соседству. Рестораны сейчас наперегонки упражня­ются в маркетинге, демпингуют, делают все возможное, чтобы удержать гостей. А что можете предложить им вы?

Честно говоря, принципиальной конкуренции тут я не наблюдаю. В пла­не бизнес-ланчей стационарное ресто­ранное меню не способно соперничать с более широким ассортиментом кейтеринговых точек питания. В ресторане свой технологический процесс, условно говоря, в меню есть 20 блюд, а дальше все играют вокруг скидок и маркетинговых уловок. У нас же блюд не 20, а 200 и ассортимент меняется каждый день. Второй фактор, который работает в нашу пользу, - это лень: людям просто не хочется выходить из здания. А иногда, может, и хочется, но нет времени.

Что вы скажете про такой немаловажный фактор, как цена?

Фаст-фуд приближается к нам по ценам, но даже у него мы выигрываем. Обедать у нас в любом случае дешевле.

В скольких бизнес-центрах представлен ваш бренд «ЛаньЧ»?

На данный момент в Москве открыто более 40 крупных ланч-холлов, из них 7 - в бизнес-центрах, более 30 - в крупных офисах, 6 - на заводах.

Какова же средняя стоимость обеда?

По среднему чеку по Москве: офисы - 140-150 руб., биз­нес-центры - 180-200 руб., промышленные предприятия - 110-120 руб.

Расскажите, пожалуйста, как чувствует себя индустриальный кейтеринг. Ситуация на многих заводах тяжелая: людей переводят на трехдневную рабочую неделю, не выплачивают им зарплату, останавливают конвейеры. Значит ли это, что на смену сложившейся было привычке питаться в столовых вновь придут тормозки?

Последние три месяца многие заводы действительно се­рьезно простаивают. На тех предприятиях, которые продол­жают работать, сохраняется сложившийся уклад питания. Опыт показал: кризис кризисом, а люди все равно хотят сде­лать перерыв, произвести выбор у линии раздачи и съесть горячую еду. Теоретически культура тормозков может вернуться. Но, по-моему, более серьезную опасность для крупных операто­ров представляют ИЧПшники - местные доморощенные операторы, работающие по принципу: напек дома пирож­ков, потушил жаркое из свиньи, которую вчера зарезал со­сед, и привез эту продукцию на завод. Впрочем, «серая» зар­плата, отсутствие каких-либо стандартов и т.д. - это еще пол­беды. Хуже другое: ИЧПшник - это местный житель, и ему нередко удается получить контракт по сговору с хозяйствен­ной службой предприятия. Как раз сейчас мы, к сожалению, теряем один контракт. Вместо нас входит местная компа­ния, на сегодняшний день торгующая оргтехникой. При этом сумма контракта отличается от нашей буквально на пять рублей.

Потеряла ли «КорпусГрупп» кого-то из своих клиентов в ре­зультате кризиса? И сколько вы потеряли в рационах?

Потеря контракта, которую я упомянул, единственная, да и то мы подозреваем, что дело тут не в кризисе. В рацио­нах потеряли 30-35%: от 4,2 млн ушли к 3 млн в месяц. Эти цифры прямо пропорциональны остановке производствен­ных мощностей наших клиентов. «ГАЗ» сократил производ­ство на 50%, и мы тут же получаем 50% посещения. Тем не ме­нее руководство заводов не закрывает столовые и не отменя­ет дотации на питание, понимая, что обстановка накаленная и подобные изменения могут произвести эффект искры в стоге сена.

Заказчики наверняка требуют сокращения расходов на рабо­ту с кейтеринговым оператором. Какие решения вы готовы им предложить?

Простейший способ оптимизации - это упростить меню. Чтобы поддержать физическое здоровье, нам вовсе не нужен широкий стол. Кусок рыбы или курицы, картошка, салат из четырех базовых овощей - этого достаточно, чтобы человек нормально себя чувствовал, получал необходимый набор ка­лорий и микроэлементов. В этом смысле я всегда вспоминаю офис Siemens в Мюнхене: каждый день сосиска, капуста, пю­ре, изменения в ассортименте минимальные - 10-15%. Нем­цы точно понимают цель рабочего питания - поддерживать работоспособность сотрудника, а не воспитывать в нем гурма­на. И не считают нужным предлагать ему на выбор пять супов и десять салатов.

Давайте теперь поговорим про event-catering. Насколько сокра­тилось количество корпоративов по сравнению с прошлым годом?

На 50%. Не секрет также, что основную долю продаж рес­торанам выездного обслуживания приносят агентства-посред­ники, по которым кризис нанес серьезный удар, сократив ем­кость этого рынка на 30-40%. В третьем-четвертом кварталах 2009 г. мы предполагаем небольшой подъем по сравнению с прошлым годом. Пока же кейтеринго-вые компании активно стимулируют рынок, предлагая новые формы и усло­вия сотрудничества. За клиентов начи­нается жесткая конкурентная борьба, особенно в среднем ценовом сегменте.

Как именно рестораны выездного об­служивания будут бороться за клиентов?

Так как бюджет на мероприятия сильно сокращен, кейтеринги будут стремиться выходить напрямую к кли­енту, а не работать с event-агентствами. Безусловно, им придется скорректиро­вать свои пакеты услуг и предлагать
клиентам экономичные варианты орга­низации мероприятий. Например, кей­теринги могут осуществлять организа­цию выездного обслуживания в офисах компании, помогая клиенту сэконо­мить на аренде площади или искать са­мые экономичные и оптимальные ва­рианты площадок.

В условиях, когда производство вста­ет, а бюджеты на мероприятия сильно урезаны, перспективными выглядят госу­дарственные контракты.

Да, в это время государственные контракты могут обеспечить оператору текущий cash flow. Но только при нали­чии у него сильного административно­го ресурса: не секрет, что многие чи­новники используют ситуацию, чтобы
не платить по контракту, если у них от­сутствует личный интерес. Это пробле­ма общероссийского масштаба.

«КорпусГрупп» как-то участвует в го­сударственных проектах?

К сожалению, наш армейский опыт оказался не очень успешным. В прошлом году мы шесть месяцев кормили два военных училища в Моск­ве и Петербурге. Я открыл для себя много нового в организации военного питания, например, такое понятие, как «сутотдача». Положено на кадета выписывать 100 г мяса, а кадет физи­чески съедает 75. Но мы не можем привезти 75, мы должны привезти 100! При этом кадет с удовольствием ест «Сникерс», который не входит в сутотдачу, но мы не можем включить его в дневную норму. Противоречия такого рода проис­текают из устаревшего законодатель­ства, которое на современном этапе, на мой взгляд, просто неэффективно. Экономику армейского питания мож­но перевести в нормальную бизнес-ло­гику, при этом сократив расходы, ко­торые сейчас несет армия. Но для это­го нужно менять нормативно-право­вую базу, а этим никто заниматься не готов, нет заинтересованных физиче­ских лиц.

Как сейчас обстоят дела со школь­ным питанием - тема, которую уже нераз поднимал «КорпусГрупп»?

Со школами ситуация аналогичная той, что мы видим в армии. Экспери­мент в рамках проекта «Школьное пи­тание» превратился в банальную сме­ну операторов в 12 регионах. Я согла­шусь, что появление на месте ГУПов и МУПов профессиональных операто­ров - это шаг вперед. Но все-таки это не решение проблемы. При подходе, который транслирует «КорпусГрупп», неизбежно изменение существующих стандартов питания в школах. Пози­ция «КорпусГрупп» однозначна: школьное питание нужно организовы­вать так, как это сделано на Западе - в Японии, США, Германии. Нужны ин­дустриализация, фабрики-кухни, а са­мое главное - федеральное финанси­рование.

Планируете ли вы сотрудничать с кем-то из транспортных операторов?

Три года назад наша компания от­казалась от работы с Казахскими желез­ными дорогами, понимая, что казах, пе­редвигающийся в поезде, морально не готов покупать там еду. Я также с осто­рожностью отношусь к текущим проек­там РЖД, в рамках которых они сотрудничают с крупными операторами. По­добная инициатива может быть инте­ресна лишь очень узкому сегменту - поездам дальнего следования, а также маршрутам между крупнейшими горо­дами России.

Почему не кормить хотя бы их?

Это локальный рынок, к тому же процесс на сегодняшний день совер­шенно не организован. Если я сажусь в поезд в Европе, я должен заказать обед заранее, иначе мне его не принесут. У нас такая возможность не предусмот­рена. Не говоря уж о том, что у наших уважаемых вагонов-ресторанов старой модели в момент стоянки отключается электричество. Пока разработают и вы­пустят новый, пока наши умы поймут, что не надо ставить открытую жарочную поверхность. Содержать повара в вагоне-ресторане не экономично, только готовая еда! К ней надо отно­ситься, как к бортовому питанию.

У нас была смешная история: два аэропорта предложили организовать питание в их VIP-залах. Мы отказались по одной простой причине: к сожале­нию, русский потребитель хочет ви­деть в VIP-зале фуа гра, карту вин от «Петрюса» и чтоб это было дешево. Ну какая в «Домодедово» может быть фуа гра?! Возьмите бизнес-зал любой иностранной компании - минималь­ный набор снеков в удобной упаковке.

В списке ваших клиентов фигурирует«Трансаэро». Какого рода услуги вы им оказываете?

Скорее всего, это было одномо­ментное сотрудничество по мероприя­тию. Об организации авиапитания речь не идет, хотя этот сегмент мы тоже изу­чали. Это привлекательный, высокодо­ходный, но очень закрытый рынок.

А с «Шоколадницей», которая также значится среди ваших клиентов, как работаете?

«Шоколадница» является клиен­том другой нашей услуги - эксплуата­ции объектов питания, которая неиз­менно присутствует в нашем бизнесе: она есть у Sodexo, Aramark.

Я, было, подумала, вы поставляете им продукцию с фабрики-кухни, которую запустили в прошлом мае. Кстати, фаб­рика уже работает на полную мощность?

Пока что фабрика производит по­рядка 17 тыс. рационов в день, работая на 30-40% мощности. Сейчас по катего­риям мясо, рыба, курица и овощные по­луфабрикаты мы полностью покрыва­ем Москву. Уже понятно, что решение по фабрике, безусловно, было верным и экономически оправданным. Мы не только соблюдаем гигиену и произво­дим стандартное качество: экономиче­ская эффективность налицо в первую очередь за счет производительности персонала. Сейчас производственные нормативы на повара - 50-70 клиентов в день. Переход на полуфабрикаты сра­зу дает показатель 100 человек, а пере­ход на полностью регенерирующий тип предприятия, поставляющего гото­вую еду, которую достаточно разогреть и сервировать, - 175 человек. Сколько мы ни проводим слепых дегустаций, угадать, что приготовлено поваром, а что на фабрике, не может никто. Мы планируем широко предлагать продук­цию фабрики на рынке общепита Москвы. Думаю, она заинтересует круп­ных сетевиков.

Все линии уже запущены?

Все полуфабрикатные, осталось запустить наше ноу-хау - горячий цех, ориентированный на готовые рацио­ны. Планировали сделать это в февра­ле, но нас серьезно подводят подряд­чики, так что реально он заработает в
мае. Правда, должен сказать, что два с половиной года назад, составляя биз­нес-план, мы слишком предвосхитили
те изменения в ментальности жителей мегаполиса, которые, как нам каза­лось, уже назрели. Например, пока треугольный европейский бутерброд плохо входит в наш обиход. Мы при­выкли, что бутерброд - это порезан­ный батон, на каждый кусок которого что-то положено. А в закрытый тре­угольник, как нам кажется, можно за­пихнуть что угодно. Точно так же мно­гие с недоверием относятся к готовым горячим блюдам.

Когда я в Европе наблюдал, как фаб­рика с помощью 20 человек производи­ла столько горячих блюд, сколько в Москве готовили 200 поваров, я пони­мал, что эффективность налицо. И кли­ент на раздаче не угадает, что блюдо было приготовлено заранее. Тем не ме­нее горячий цех - это самый большой вызов потребителю. Когда речь идет об общепите, многие воротят нос от еды, приготовленной вчера, а дома каждый не гнушается готовить суп на три дня. Следование стереотипам не да­ет быстро развернуться принятым в ми­ровой практике правилам организации бизнеса. Хотя процесс все равно идет: глобализация и индустриализация не­избежны. Универсальное меню: гамбур­гер, картошка фри, «Цезарь» - входит в нашу жизнь, и в этом нет ничего страшного. Так что инновационные программы, которые сейчас нами запу­щены, - это задел на будущее, когда ры­нок кейтеринга восстановит прежние темпы роста, не менее 20% в год.

Когда, по-вашему, это случится?

От конкретных прогнозов воздер­жусь, но в том, что это случится, я не со­мневаюсь. Макроисследования по раз­витию аутсорсинга на рынке общепита говорят о том, что от максимального потенциального объема, исходя из количества промышленных предприятий и доли занятого на них гражданского населения, он находится на уровне ни­же 5%. Согласно данным Госстата, ежедневно в промышленном производстве задействованы 14,5 млн человек. У операторов, работающих на рынке про­фессионально (это 5-10 компаний), текущая численность рационов в день не превышает одного миллиона. А это значит, что перспективы есть).