БОСС, июнь 2013г.
Страна советов
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какова политика вашей компании в отношении работы в офисе/вне офиса?
2. Какие категории специалистов работают вне офиса?
3. Какие инструменты взаимодействия с ними используются?
4. Расскажите о формах контроля за их работой.
5. Какова специфика внеофисной работы специалистов по продажам?
6. В чем особенности внеофисной работы творческих сотрудников — технических писателей, копирайтеров, дизайнеров, программистов и других?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в отношении работы в офисе/вне офиса?

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

1. В AT Consulting нет общепринятой практики удаленной работы, но каждый руководитель имеет право решать, может ли его сотрудник работать удаленно или нет. Это обусловлено тем, что именно руководитель отвечает за конечный результат и знает все особенности проекта, команды, самого сотрудника. Это является дополнительным инструментом, которым он может воспользоваться при необходимости, чтобы управлять командой наиболее эффективно. В компании есть сотрудники, которые работают удаленно несколько дней в неделю, а также те, кто работает вне офиса постоянно.

2. Наиболее эффективна удаленная работа творческих и интеллектуальных специальностей в случае, если функционал не требует постоянного взаимодействия с клиентом и/или членами команды. В силу специфики бизнеса нашей компании среди сотрудников, которые периодически или постоянно работают удаленно, большинство являются разработчиками и дизайнерами.

3. В нашей компании инструменты взаимодействия с удаленными сотрудниками такие же, как и с сотрудниками, работающими в офисе: e-mail, skype, системы постановки и отслеживания статуса выполнения задач, багтрекинговые системы, корпоративные файловые хранилища и т.д. Этот набор инструментов полностью обеспечивает нужды и руководителя, и сотрудника.

4. Формы контроля универсальны для всех сотрудников. В основном используются две формы контроля: система учета рабочего времени, которая позволяет контролировать рабочее время сотрудника, затраченное на выполнение того или иного проекта/задачи, а также система постановки и отслеживания статуса выполнения задач, позволяющая контролировать ход выполнения конкретных задач/подзадач.

7. Работодатель не договаривается о порядке контроля результатов и процесса работы до момента перевода на такой тип занятости.

Работодатель не фиксирует график, когда сотрудник должен быть доступен online для решения срочных вопросов, если того требует процесс. Например, с 12.00 до 15.00 человек должен быть доступен «по звонку», остальное время он может планировать, как хочет. Или, к примеру, работодателю важно, чтобы человек работал жестко с 12.00 до 21.00, а график его работы совпадал с графиком работы офиса, расположенного в другой стране.

Некоторые работодатели считают, что если сотрудник работает удаленно, то его можно не вовлекать в жизнь компании: он не принимает участия в корпоративных мероприятиях, тимбилдингах. Бывает, что сотрудник даже не обладает доступом к ресурсам, обеспечивающим внутренние коммуникации в компании. Этот момент крайне важен, так как сотрудник должен разделять ценности организации, понимать атмосферу и дух компании, в которой он работает. От этого зависит эффективность его деятельности в целом и взаимодействие с коллегами в частности.

Банально, но иногда работодатели забывают, что для некоторых задач необходима определенная инфраструктура, которая должна присутствовать у нанимаемого на удаленку сотрудника. Например, наличие интернет-канала с достаточной пропускной способностью.

Еще одна ошибка может совершаться на этапе отбора сотрудника. Для того чтобы сотрудник, работающий удаленно, был эффективен, мало профессиональных знаний и экспертизы. Совершенно необходимо наличие таких качеств, как высокий уровень самостоятельности и личной организованности.

В любом случае, прежде чем принимать решение о переводе сотрудника, работающего на конкретной должности, в формат удаленной работы, работодателю необходимо: проанализировать обязанности, исполняемые в рамках этой должности; проанализировать бизнес-процессы, в которых сотрудник принимает участие; понять, будет ли влиять (негативно или положительно) на выполнение обязанностей перевод; понять, каков экономический эффект от перевода сотрудника в формат удаленной работы.

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор агентства PR Partner:

1. Честно говоря, лет пять назад, когда я только начинала вести бизнес в области пиара, а в агентстве PR Partner работали всего четыре человека, я предложила сотрудникам работать из дома, отказаться от офиса, взамен же сотрудники бы получали плюс $500 долларов к зарплате (на аренду мы тратили порядка $2200 тогда). Однако никто не согласился, девочки сказали, что «они умрут без общения», а также «а как же коллективный разум?», ну и «в конце концов нам надо выгуливать платья!».

Сейчас у нас нет сотрудников, которые работают удаленно. Если сотрудник болеет, то лучше всего ему будет отлежаться, выспаться, а не сидеть за ПК. Если болеет, берет больничный (у нас ДМС в «Семейном докторе»), если личные дела, берет день за свой счет.

Однако при этом у нас есть почасовики, которые изредка что-то делают и из дома, и из офиса, но их всего два человека, оба сотрудника очень ответственные, никаких проблем с ними не возникает.

2-4. Мы недавно проводили конференцию «Пиар в ИТ». На нее взяли двух сотрудниц, которые занимались «холодными» звонками, они работали из офиса другой компании (расположенной в другом городе), не у нас. Однако использовали нашу корпоративную почту, подписи и пр.

Чтобы взаимодействовать с этими сотрудницами, мы использовали электронную почту и skype, а также конференц-звонки.

Перед ними ставили четкие KPI (кол-во звонков, заполнение базы данных), однако с контролем постоянно возникали проблемы. То сотрудница без предупреждения заявляла, что «меня обидела соседка Лена, я пошла домой», то «у меня болит живот, я иду домой», то «я проспала». Может, это и нормально, все мы люди, но когда «проспала» и ты видишь невыспавшегося сотрудника — это одно, а когда «проспала» онлайн, то есть ты никого не видишь, это совсем другое.

6. Специфика работы: человек должен быть самомотивирован на работу, на достижение суперрезультатов. Если в офисе мы можем его погладить по голове, взбодрить, то удаленно это сделать уже не так реально. К примеру, у нас сейчас есть пул сложившихся подрядчиков, с которыми мы работаем удаленно, это фотографы, дизайнеры, так вот: особенно хороши в работе те, кто хочет делать работу, кого не надо мотивировать.

7. Типичная ошибка — недостаток коммуникации. Если бы сотрудник сидел рядом, ему можно было бы все быстро объяснить. Когда он далеко, то задачи ставить труднее (их надо сформулировать, получить обратную связь), иногда неудобно излишне расписывать. Вдруг человек подумает, что ты его воспринимаешь как пень. Недавно была забавная ошибка: я дала задание дизайнеру сделать открытку «Спасибо!» для клиентов. Вместо этого он прислал мне открытку с танком к 9 Мая! Когда я спросила почему, он ответил, что задача звучала как: «Сделать открытку к празднику, на ней должно быть написано «Спасибо!», остальное он додумал сам. С тех пор я расписываю все очень подробно.

Рустэм ХАЙРЕТДИНОВ, CEO компании Appercut Security:

1. У нашей компании особая политика — у нас нет офиса, как нет и постоянных сотрудников. Компания зарегистрирована по юридическому адресу фирмы, которая аутсорсит нам бухгалтерские услуги. Все сотрудники — и разработчики, и продавцы, и маркетологи — работают там, где им удобнее (это 30 человек в 11 городах пяти стран), совещания проходят по скайпу. Довольно редкие (не чаще раза в месяц) личные встречи, чаще всего с руководителями направлений, происходят в кафе.

2. Такой формат компании предполагает, что все наши ключевые сотрудники — фрилансеры или совместители. Они нанимаются на получение конкретного результата, а все регулярные процессы — бухгалтерия, PR, тестирование программного обеспечения — мы аутсорсим. Побочным эффектом такого подхода стало то, что на балансе компании нет никаких материальных (то есть дешевеющих) активов, лишь нематериальные: патенты, торговые марки, домены, которые со временем только дорожают.

3. Для каждого типа работ мы используем online-сервис, с которым работает соответствующая группа сотрудников. Это и CRM-система, и бухгалтерия, и системы управления разработкой, и управление требованиями к программному обеспечению, и т.п. Документы хранятся и редактируются на облачном сервисе, в папках, к которым есть доступ у той группы сотрудников, которым он нужен.

4. Компания не платит фиксированной зарплаты, предпочитая щедро оплачивать законченную работу: проданный контракт, написанную статью, написанный и отлаженный программный модуль, маркетинговую брошюру, пост в корпоративном блоге, сведенный баланс, проведенный курс обучения и т.п. Поэтому форма контроля только одна — законченное решение. Его стоимость оценивается перед началом работ и оплачивается по их завершению. Все недоделки устраняются исполнителями бесплатно.

5. Продавцы получают в виде вознаграждения фиксированный процент от денег, поступивших в компанию, поэтому они сами мотивированы продавать больше. Мы имеем по одному представителю в каждой стране присутствия — Россия, Украина, Канада, США, Индонезия, — который сам выбирает, как ему работать: где-то это продажи через интеграторов, где-то — прямые продажи, где-то выбирается сильный партнер со статусом представительства.

6. Все творческие сотрудники — программисты, технические писатели, копирайтеры — получают гонорары за сделанную в срок законченную работу, поэтому их тоже не требуется дополнительно мотивировать.

7. Типичной ошибкой при внеофисной работе является фиксированная оплата труда. Как только вы соглашаетесь платить сотруднику просто за то, что он есть, то сразу возникает необходимость контролировать, что этот сотрудник делает, придумывать различные KPI и реализовывать их. Вслед за этим возрастает количество высокооплачиваемых, но ничего не производящих контролеров-менеджеров. Это увеличивает себестоимость производства. Переход к полностью сдельной оплате освобождает от такой проблемы. Важно лишь правильно распределять задачи по сотрудникам или небольшим группам, чтобы задержка с одной задачей не влекла собой задержку других задач.

Наталья ЯКОВЛЕВА, президент ГК АВИС:

1. В нашей компании мы придерживаемся политики полной занятости сотрудников, эффективности и полной отдачи, основанной на мотивации сотрудников и их профессионализме. Нам важны взаимозаменяемость и командный дух в коллективе.

2. У нас положительный опыт работы с высококвалифицированными специалистами по аутсорсингу. Лучше иметь хорошего брокера или PR-директора на «аутсорсе», чем недорогого бездельника в офисе со всеми вытекающими издержками, как материальными, так и эмоциональными. Имея «свободное» время, бездельники любят создавать что-то вроде «профсоюза», мешая остальным сотрудникам работать.

3. Вне офиса — только сервисный контракт на услуги по аутсорсингу или подобный документ с юридическим лицом. Тогда отношения регулируются очень просто. Иногда вне офиса приходится работать и самому руководителю, в таком случае основная связь — электронная почта, мобильный и skype.

4. У нас очень простая и понятная форма контроля за работой всех сотрудников — ежедневные отчеты по электронной почте. Отчет включает информацию о выполнении текущих ежедневных задач сотрудником и дополнительных поручений от руководителя, которые он получил в течение дня.

5. Специфика проста: поддержка отношений с имеющимися клиентами и поиск новых. Оплата — по результатам продаж.

6. Как я уже сказала, на мой взгляд, если направление вашего бизнеса не творческое, таких сотрудников лучше не иметь в постоянном штате.

7. Отсутствие должного контроля и невозможность оценки пользы или бесполезности сотрудника. Необходимо обязать сотрудников постоянно в любой момент быть на связи, ставить им задачи на день и получать с них отчет о проделанной работе в конце дня!

Екатерина ТИХВИНСКАЯ, директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»:

1. В нашей компании существует четкое разделение на тех сотрудников, которые бо2льшую часть времени находятся вне офиса, и тех, кто должен постоянно в нем присутствовать. Хотя мы работаем в секторе B2B и клиенты редко приходят к нам в офис, бо2льшая часть сотрудников работает в офисе. Они должны быть постоянно на связи, и не только с помощью современных средств (электронная почта и мобильный телефон), но и в личном общении. Это помогает быстрее решать срочные вопросы и укреплять межличностные связи. Ведь все сотрудники находятся в едином информационном поле.

2. В основном вне офиса работают продавцы. Мы их так и называем — «полевые продавцы». Когда ты должен провести три–четыре встречи в день, то ехать с утра в офис, а потом вечером в него возвращаться — пустая трата времени. Два года назад мы договорились, что руководители подразделений имеют право на один день в неделю для работы из дома. В свое время такой день назывался «библиотечным» и предназначался для чтения и получения новых знаний. Мы решили, что руководители будут его использовать для разработки стратегий, проектов или регламентов. Ведь когда ты находишься в офисе, то в любую минуту к тебе могут зайти и оторвать от работы. Интересная мысль может уйти. Когда же ты работаешь дома, то тебя никто не отвлекает. В результате за день можно успеть гораздо больше, чем работая в офисе. Такая практика вовсе не означает, что вне зависимости от ситуации руководитель может один день не приходить в офис. Но такая возможность у него есть.

3. Современная техника дает множество инструментов для дистанционного взаимодействия. У всех менеджеров по продажам есть мобильные телефоны с доступом к почте и Интернету. У них также есть ноутбуки и МТС Коннект. Через VPN-соединение они попадают прямо во внутреннюю сеть компании, где бы ни находились. Но каждый понедельник все продавцы проводят в офисе, чтобы обсудить планы с руководителями, обменяться информацией с коллегами и написать отчеты о проделанной работе за предыдущую неделю. Если же говорить о руководителях, то инструменты те же. Только в отличие от продавцов у них есть право не отвечать на телефонные звонки и письма, если они сочтут это мешающим их текущей работе. В противном случае сама идея «библиотечного» дня теряет всякий смысл.

4. В основном компания доверяет своим сотрудникам. Но система контроля все-таки существует. У нас внедрена система CRM, в которую заносится информация по всем встречам менеджеров по продажам с клиентами. KPI по количеству встреч также является одним из важных критериев для определения размера квартальной премии. За ним следят не только руководители отделов и департамента продаж. Статистику часто отслеживает генеральный директор, так как мы считаем, что наши продажи напрямую зависят от количества встреч. Помимо KPI составляются планы работы на неделю и месяц.

В компании внедрена система управления по целям. У всех сотрудников есть цели, над которыми они работают в течение года помимо каждодневной работы. В середине года отслеживается прогресс в достижении целей, а в начале следующего подводятся итоги.

И конечно, лучшим показателем хорошей работы является результат. Бывают случаи, когда сотрудники исправно ездят на переговоры с клиентами, заполняют все возможные отчеты, а результата нет.

5. —

6. У нас нет сотрудников таких категорий.

7. Обычные ошибки — результат впадения в крайности. Или все отправляются работать из дома, или все должны постоянно присутствовать в офисе, то есть не учитывается специфика работы на разных должностях. Либо за всеми, кто работает вне офиса, устанавливается жесткий контроль с постоянными отчетами о работе, либо отсутствует какой-либо контроль.

Еще одна ошибка — отсутствие работы по поддержанию коммуникаций и командного духа в тех случаях, когда большинство сотрудников компании работают вне офиса. Компания должна построить систему информирования и сплочения команды разрозненных людей. Когда это не делается, теряется синхронность в работе. Если у компании нет потребности в командной работе, тогда необходим высококвалифицированный организатор, который будет раздавать задания, синхронизировать работу всех удаленных сотрудников и собирать результат. И эта «диспетчеризация» должна быть более жесткой и детальной, чем при осуществлении руководства офисными сотрудниками, когда можно пересечься на кухне и быстро решить все вопросы.

Эрнест ЛЕПСКИЙ, генеральный директор PARAD catering:
1. В нашей компании немного сотрудников работает вне офиса, как правило, это внештатники, которые привлечены в пиковые периоды — новогодние праздники и летние корпоративы.

2. В штатном расписании предусмотрено разделение на менеджеров, которые продают проекты, и менеджеров, которые проекты реализуют. Рынок кейтеринга имеет неровную структуру — периоды затишья чередуются со взлетами. В таких условиях содержать штат, способный обеспечить бесперебойную работу в пиковые нагрузки, невыгодно, принимать и увольнять людей в зависимости от загруженности мы также не можем. Поэтому в компании предусмотрены менеджеры по проведению и штат официантов, которые работают вне офиса, то есть они являются свободными агентами, которых мы привлекаем только в пиковые нагрузки. В такое напряженное время соотношение «офисных» и «внеофисных» сотрудников составляет 30% на 70%.

3. Всех, кто работает вне офиса, перед первым проектом мы инструктируем — рассказываем о стандартах компании и правилах. В дальнейшем при работе с нами сотрудники уже знают, какие требования будут предъявляться к ним. Работники вне офиса становятся так называемым вторым эшелоном, сильнейших из которых мы привлекаем в первый — предлагаем постоянную работу в офисе.

4. В компании разработаны чек-листы — свод правил для любого формата мероприятий, для каждого этапа. По этим чек-листам менеджеры отслеживают свою работу — это «внутренний контроль». Также есть супервайзеры, которые постоянно контролируют работу менеджеров, а в зависимости от класса мероприятия на площадку с проверкой может приехать и начальство. 97% исполнения всех показателей является нулевой отметкой, все, что выше, — зона мотивации, ниже — демотивации.

5. Мой многолетний опыт показал, что продажи — очень человекозависимый процесс, поэтому работа продажника вне офиса предполагает риск, что он может отдать клиента другой компании. Конечно, у нас есть фрилансеры, но, как правило, это очень лояльные компании люди, например работавшие с нами ранее.

6. —
7. —

Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:

1. Мы — европейская бизнес-школа с представительствами в Москве и в Санкт-Пе­тер­бур­ге. Учебные модули программ Executive MBA и корпоративных программ обучения у нас проходят и в этих городах, и в различных странах мира: Швеции, Латвии, Италии, Англии, Голландии, Китае.

Большинство сотрудников постоянно путешествует: либо сопровождая группы, либо проводя занятия в качестве преподавателей и бизнес-тренеров. Но все при этом постоянно остаются на связи: почта, телефон, skype — неотъемлемая часть нашей жизни. Мы все являемся приверженцами такого графика, офисные часы используем для личного общения и обмена опытом (можем, например, поделиться новостями или разобрать интересный бизнес-кейс), поэтому они для всех нас наиболее ценные.

2. Большинство сотрудников — директора программ, менеджеры программ, я — как руководитель маркетинговых коммуникаций.

3. Электронные средства связи (skype, телефон, электронная почта) позволяют нам успешно поддерживать постоянный контакт.

4. В шведской модели управления, да и в жизни вообще, очень многое строится на доверии. У нас небольшой коллектив, где у каждого своя зона ответственности и достаточно большой участок работы. Все взрослые люди и работают по принципу самоконтроля. Кроме этого, в компании очень четко прописаны бизнес-процессы, поэтому всегда понятно, что и в какое время должно быть сделано. Конечно, есть административный персонал, который подчиняется начальникам отделов, но, являясь частью школы, они также довольно быстро учатся контролировать свою работу сами.

5. Встречи, общение, выезд с презентациями к клиенту. Однако мы практикуем и работу на нашей территории, у нас офисы в центре Москвы и Санкт-Петербурга.

6. Высокий уровень ответственности и самоконтроля. Важно уметь распланировать время так, чтобы не делать весь объем работы в последний момент.

7. Самое главное, чтобы человек чувствовал себя частью компании, следовал ее идеям, разделял ее ценности. Тогда и работа (одинаково и в офисе, и на удалении) будет приносить удовольствие. С позиции шведского подхода могу сказать, что человек должен заниматься тем, что ему нравится, тогда и уровень контроля со стороны организации может быть низким. А вот подбор, обучение и развитие сотрудников — первоочередные задачи для любой компании.

Александр КЛИНЦОВ, генеральный директор StarBlazer:

1. Как многие современные высокотехнологичные компании, работающие на стыке ИТ, Интернета и телекома, мы достаточно лояльно относимся к работе сотрудника вне офиса. Для некоторых категорий специалистов это диктует сам характер их работы, а бывает, что сотрудник временно не может работать в нормальном режиме, и тогда дистанционная работа является наилучшим выходом.

Надо сказать, что современные технологии — при наличии быстрой «последней мили» — уже позволяют организовать дистанционную работу, причем без каких-либо неподъемных затрат. Это хорошо понимают не только ИТ-компании или крупные предприятия, но и малый бизнес. Потенциальная емкость этого рынка высока, но до недавнего времени узким местом оставалась доступность надежного широкополосного доступа в Интернет. С появлением же весной этого года недорогого двухстороннего спутникового Интернета в этой области произошла настоящая революция. По существу, дистанционная работа впервые стала действительно доступна практически на всей территории России.

2. В нашей компании работать вне офиса могут в первую очередь разработчики ПО и другие специалисты, связанные с задачами ИТ. Для обеспечения их работы у нас развернутая специальная инфраструктура, которая позволяет полноценно осуществлять деятельность везде, где есть Интернет (хоть в городе, хоть на даче).

Вне офиса у нас могут работать инженеры и установщики оборудования, ведь специфика работы — это установка спутникового оборудования у клиента.

3. Для взаимодействия используются инструменты, утвердившиеся в качестве стандарта для различных вариантов коммуникаций. К ним относятся: системы мгновенных сообщений, электронная почта, системы управления задачами, системы контроля трудозатрат. Важно отметить, что для наших ИТ-специалистов местоположение уже не столь важно. Поэтому у них есть возможность, например, работать на даче, не теряя времени на езду по пробкам. Самое существенное — это наличие надежного канала связи с Интернетом, а получить такой канал сейчас можно почти везде, если использовать для этого спутниковый Интернет, который не зависит от расположения базовых станций сотовых операторов и их загрузки.

4. Всеми задачами мы управляем через специальную программную систему, благодаря которой руководитель всегда видит перечни задач и своих подчиненных, над чем они сейчас работают, может оценить трудозатраты в различных разрезах.

5. Наши сотрудники по продажам не работают вне офиса.

6. Особенностью такой работы является (при должной организации) более высокая концентрация над задачей, что для этих профессий очень важно. Зачастую в шумном офисе трудно сконцентрироваться на решении творческой задачи или на разработке ПО. На даче же можно придерживаться более свободного графика, создать более креативную обстановку и полностью оградить себя от неконтролируемых внешних воздействий. Все это значительно повышает личную продуктивность, зачастую позволяет находить неординарные решения. Важно и то, что результаты труда таких работников в основном имеют цифровую форму, и для сдачи их заказчику или руководителю не обязательно посещать офис.

7. К возможности работы вне офиса нужно подходить индивидуально. В основном, как я говорил, это плюс, но бывают люди, для которых это снизит эффективность. И дело не только в неорганизованности или в сознательном желании схалтурить. Бывают ситуации, когда задача в распределенной группе решается значительно дольше, чем если бы это было в офисе. Поэтому дни обязательного присутствия в офисе, на мой взгляд, необходимы. Причем с учетом транспортной ситуации в Москве и области это время можно организовать более оптимально (например, не использовать понедельники и пятницы, хотя это и любимое время для совещаний). Вообще организации нужно тщательно устанавливать и соблюдать баланс между традиционной и внеофисной работой. И обязательно проводить объективный мониторинг реальной эффективности. Только тогда эта перспективная форма работы быстро станет привычной и позволит снизить множество издержек, не создавая дополнительных рисков.