Финансовый директор, июль 2013г.
Как сэкономить на закупках
КАК СЭКОНОМИТЬ НА ЗАКУПКАХ

Необходимость создания службы закупок (далее по тексту - СЗ) в компании зависит от нескольких факторов. Во-первых, от масштабов бизнеса. Например, небольшой автомастерской специальная служба не нужна, а вот сети из 100 сервисов она, скорее всего, уже потребуется. Во-вторых, от вида деятельности. Чем более разнообразные товары (работы, услуги) необходимы для производства продукции, тем большую потребность компания испытывает в СЗ, стараясь обеспечить гибкость в управлении себестоимостью продукции. В-третьих, от уровня монополизации рынка товаров
(работ, услуг), в которых заинтересован заказчик. К примеру, авторизованному автодилеру, управляющему пусть даже сотней объектов, может быть неинтересно создание СЗ, поскольку правила работы по основным статьям затрат в рамках операционной деятельности ему устанавливает автопроизводитель. Он же поставляет оборудование, комплектующие, расходные и рекламные материалы, диктует критерии качества выполняемых подрядных работ и зачастую рекомендует поставщиков.
Целесообразность содержания обособленной службы по закупкам зависит и от удельного веса затрат по товару (работе, услуге) в себестоимости выпускаемой продукции. Так, для консалтинговых компаний основные статьи затрат - оплата труда, аренда помещений под офисы, коммунальные платежи, расходы на командировки и представительские расходы. Если закупки (например, канцтоваров) и совершаются, то составляют небольшой удельный вес в общем объеме затрат, поэтому держать отдельно СЗ нецелесообразно, ведь затраты на ее создание и функционирование должны, как минимум, окупаться за счет экономии.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп"

В период, когда деятельность компании была сосредоточена в основном в московском регионе, было достаточно иметь внутреннее подразделение закупок. Однако довольно быстро бизнес расширил границы. При тиражировании существующей модели работы с закупками мы столкнулись с отсутствием единой методологии и, как следствие, эффективности - СЗ работали с одними и теми же поставщиками, но разрозненно. Сырьевая составляющая в нашей отрасли достигает 30 процентов от товарооборота, поэтому создание централизованной службы в рамках управляющей компании стало логичным выходом из сложившейся ситуации.

Андрей Вершков, директор по экономике и финансам ГК "Омега" Эволюционное развитие компании, безусловно, увеличило потребности во внутренних закупках.
Менеджменту хотелось сосредоточить достаточно крупный центр затрат в рамках одного подразделения, сделать процесс расходования средств, планирования и рационального использования ресурсов более управляемым и контролируемым.
Так в нашей компании появилась служба АХО.

Служба закупок: цели, задачи, структура Цель СЗ - увеличить добавочную стоимость производимого продукта за счет снижения затрат и операционных рисков, то есть своевременно обеспечить компанию необходимым по качеству и количеству ресурсом из надежного источника, свое временно отвечающего по обязательствам, с соответствующим сервисом и по выгодной цене.

Из обозначенных целей вытекают основные задачи, решаемые СЗ: • структуры) закупок; • выбор поставщика; • определение объема закупок; • формулирование условий договора. Для закупщиков устанавливаются правила работы, затем определяется порядок взаимодействия с департаментами внутри компании и внешними контрагентами. Правила оформляются в специальном положении. Оно предусматривает:

• единый подход к закупкам;
• условия для своевременного и полного удовлетворения потребностей компании в продукции с необходимыми показателями
(цена, качество, надежность);
• эффективное использование средств;
• гласность и прозрачность закупок, предотвращение злоупотреблений.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" В нашей компании существует не только положение, но и политика в области закупок, в которой оговаривается, каким образом строятся взаимоотношения с поставщиками, их количество для той или иной сырьевой группы, разделение поставщиков на основе АВС-анализа, критерии их смены, периодичность тендеров и все нюансы их проведения. Для каждой сырьевой группы должны быть описаны коридоры норм складских запасов, а также правила организации мест складирования.
Структура СЗ во многом зависит от масштаба и структуры компании, при этом существует по крайней мере два подхода к построению функции закупок: децентрализованный и централизованный. В первом случае менеджеры самостоятельно производят закупки для своих отделов, второй вариант предполагает создание единого отдела, обслуживающего компанию или холдинг.
Оба варианта имеют свои преимущества.

У централизации СЗ они следующие:
• проще стандартизировать закупаемые материальные ресурсы; • отсутствует административное дублирование; • возможно совместное (несколькими подразделениями) размещение заказа у поставщика, чтобы получить скидку за объем; • лучше работает контроль выполнения обязательств по закупкам.
ПРИМЕР В компании с филиальной структурой и матричной системой управления СЗ расположена в головном офисе. Руководитель подразделения управляет менеджерами по закупкам как центрального, таки региональных офисов. Число менеджеров (и их наличие в филиале вообще) зависит от размера филиала, при этом закупки небольших офисов распределяются между сотрудниками управляющей структуры. Такую структуру можно централизовать в одном из региональных филиалов, сэкономив на оплате труда. В компаниях же меньшего размера достаточно руководителя службы и одного менеджера. Возможен также вариант, когда функции руководителя берет на себя финансовый директор, а менеджера по закупкам - экономист.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Юлия Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" В ряде компаний, где я работала ранее, отдельных служб, отвечавших за закупки, не было, их функции были распределены между отделами. К примеру, отдел по работе с персоналом занимался, в том числе, организацией командировок, а проверкой потенциальных поставщиков занималась юридическая служба с использованием системы СПАРК.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" Сейчас в управляющей компании группы предусмотрена должность директора по логистике (он отвечает за закупки), у которого в подчинении четыре человека. Дополнительно в каждом бизнес-подразделении (всего их 12) работает по одному человеку на закупках - итого 17 человек. Предмет закупок в торговой компании - товары (за исключением товаров для перепродажи), работы и услуги, используемые для собственных нужд. Например, СЗ для HR-департамента может заказывать услуги по организации корпоративного мероприятия; для АХО - услуги клининга, строительные работы, работы по техническому обслуживанию объектов и так далее; для службы безопасности - услуги по обслуживанию систем сигнализации и видеонаблюдения; для коммерческой и маркетинговой служб - рекламные материалы; для ИТотдела - расходные материалы, обслуживание офисной техники.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Андрей Вершков, директор по экономике и финансам ГК "Омега"
Основные центры закупок товаров и услуг для внутреннего потребления - службы АХО и ИТ. Для первой (в штате четыре человека) данная компетенция - одна из ключевых, а в ИТ-отделе закупками занимается только один человек. Исключение сделано в виду специфичности объекта закупок.
Начальник АХО подчиняется генеральному директору, менеджер по закупкам в ИТ - начальнику технического отдела. Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н.
В нашей компании - российском производственном предприятии со 100-процентным иностранным капиталом - служба закупок была сформирована с момента создания завода, по аналогии с СЗ головного офиса. К закупкам применяется централизованный подход, однако по большинству статей CAPEX (производственное оборудование, его инфраструктура и запчасти) их выполняет материнская структура. За оказание услуг она ежемесячно выставляет нам счет, причем сумма фиксирована и не зависит от объема выполненных работ.

Остальные закупки выполняет СЗ российского предприятия. Сейчас в штате службы работают два экономиста, которые подчиняются непосредственно генеральному директору. А поскольку нам достаточно часто приходится сотрудничать с таможенными органами (поставки оборудования идут из-за рубежа), это накладывает дополнительные требования к квалификации закупщиков.
Планирование закупок Годовой план закупок формируется службой до начала календарного (финансового) года (см. табл. 1 на стр. 82). Ответственность за это несет менеджер по закупкам, который взаимодействует с инициаторами закупок и экономистами. Обычно процесс построен так: специалист службы направляет запросы о планировании закупок в департаменты на предстоящий год по статьям OPEX и CAPEX. Инициаторы (отделы компании) на основании своих бюджетов определяют предмет закупок, устанавливают требуемый объем и сроки, в которые им необходимо получить продукцию, указывают, для каких проектов она закупается. В плане закупок определяются согласованные СЗ и инициатором сроки. Затем закупщик сверяет план с экономистом по бюджету и формирует график закупок.
Закупать товары и услуги малой стоимости можно по упрощенной процедуре, без согласования (максимальную сумму таких закупок руководитель должен утверждать ежегодно).

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н.
План закупок на предстоящий год формируется в рамках процесса бюджетирования. СЗ получает от департаментов (технологического и ИТ-отделов, службы ремонта и других) информацию о планируемых в предстоящем году закупках и направляет ее в службу контроллинга для согласования, утверждения и внесения в бюджет. СЗ компании принимает участие во всех закупках, в том числе низкостоимостных (они включаются в бюджет без детализации). Данные по закупкам корректируются дважды в год, при составлении уточненного прогноза текущего года.

Андрей Вершков, директор по экономике и финансам ГК "Омега" Бюджет закупок (на ИТ) формируется на год, для АХО период планирования - квартал. Подразделение действует на основании заявок руководителей отделов, утвержденных в рамках их полномочий, либо согласованных с одним из директоров (финансовым, коммерческим, генеральным), курирующим данный участок. Существуют редкие исключения, в основном для удаленных филиалов, когда закупки совершаются самостоятельно, на местах, под контролем руководителей других подразделений.

Юлия Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" Организация тендеров - эффективная мера сокращения затрат при закупках. Однако необходимо соблюсти баланс - организовывать и проводить торги разумно начиная с определенной стоимости заказа. Если сумма небольшая, а поставка разовая, тратить усилия на соблюдение процедур нецелесообразно. Совсем другое дело, когда поставщик выбирается для долговременного сотрудничества и объемы закупок превышают сотни тысяч рублей.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" Бюджеты компании формируются снизу вверх: каждый регион готовит свой годовой бюджет закупок, которые затем консолидируются в единый бюджет закупок. Директор по логистике тесно взаимодействует с директором по производству, так как первичным для плана закупок является план производства. Из годового план превращается в месячный, а тот, в свою очередь, в двухнедельные заявки от производства (у нашей компании двухнедельный цикл хранения). В работе с товарами и поставщиками группы С (по принципу АВС-анализа) централизованная дирекция по закупкам участия не принимает.
Цели службы на год. КПЭ Перед СЗ любой компании ставятся цели
(см. табл. 2) по двум направлениям: во-первых, экономический эффект от ее работы для бизнеса, во-вторых, оптимизация работы самой службы. Для каждого критерия определяется целевой ориентир на год.
К примеру, значительное снижение цены (на 15-20%) по сравнению с предыдущим годом возможно лишь первые один-два года с момента существования СЗ в компании. В последующие же годы существенно снизить цены на закупаемую продукцию скорее всего не получится (если, конечно, служба хорошо работала), поэтому целевыми ориентирами СЗ может стать удержание цены в установленных рамках.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н. В первые два года эффективность работы СЗ не оценивалась, измерять эффективность службы начали лишь с третьего года ее существования. Тогда же решили сократить ее численность и перераспределить рабочие функции. Это позволило сэкономить около 40 процентов затрат на содержание службы.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" В "КорпусГрупп" эффективность службы оценивалась с первого года работы, за который удалось сэкономить 15 процентов от прежней стоимости закупок. Конечно, далее процент экономии упал, так как уровень систематизации стал более высоким. Сейчас цель формулируется так: рост закупочных цен в течение года должен составлять не более 50 процентов от уровня инфляции.

Эффективность закупочных процедур в компании оценивается с учетом нескольких факторов:
выполнение годового плана по закупкам в абсолютных и качественных показателях
(процент выполнения плана);
• выполнение бюджета компании и объем сэкономленных средств;
• качество закупленной продукции (работ, услуг);
• объем и стоимость упущенных продаж;
• доля стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции.
Как правило, деятельность СЗ контролируется с помощью таких показателей, как время, цены, надежность поставщика. При этом сами закупки оцениваются через такие ключевые показатели эффективности (КПЭ), как стоимость и качество продукции, сроки, а также возможность отсрочки платежа.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н.

Учитывая особенности технологического процесса, основные KPI для СЗ - своевременность поставок производственных материалов (химикатов) и их качество, а также стоимость закупаемой продукции. Работу СЗ контролирует непосредственно исполнительный директор компании.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" Работу СЗ компании контролируют директор по производству, служба безопасности и исполнительный директор. KPI для этой службы в "КорпусГрупп" следующие: уровень закупочных цен, обеспечение качественным (соответствующим товарным требованиям) сырьем в срок, а также количество федеральных и региональных контрактов.

Андрей Вершков, директор по экономике и финансам ГК "Омега" Мы не организуем тендеры в классическом понимании этого термина. Но для наиболее крупных закупок (особенно в ИТ) проводим ценовой и качественный анализ как минимум трех предложений. Процесс контролирует руководитель АХО, в редких случаях - экономист, генеральный директор и начальник службы безопасности. Периодически по наиболее значимым расходам анализируются предложения рынка и оцениваются экономические обоснования, а при необходимости проводятся внутренние расследования и контрольные закупки.

Алгоритмы работы закупщика при проведении тендера Для подготовки тендера закупщику необходимо собрать информацию от инициаторов заказа, сформулировать и согласовать критерии выбора поставщика. Затем исполнитель систематизирует и анализирует информацию о текущем состоянии рынка, возможных поставщиках и уровне цен (в основном используются каталоги и прайс листы, материалы профильных выставок, информация от коллег из других компаний). В итоге закупщик формирует пул поставщиков, которые проверяются службой безопасности по набору критериев, что позволяет избежать сотрудничества с заведомо недобросовестными контрагентами.
Успешно выдержавшие проверку приглашаются к участию в тендере. Алгоритм его проведения может незначительно изменяться в зависимости от установленных в компании правил, но общие принципы одинаковы:

сформированное техническое задание направляется поставщикам, которых также уведомляют о дате проведения тендера и сроках приема заявок. В течение подготовительного периода закупщик обязан отвечать на вопросы участников и при необходимости привлекать технических специалистов инициа тора, если вопрос относится к их компетенции. В большинстве случаев тендер считается состоявшимся, если в срок получено не менее трех предложений. Получив предложения (запечатанные конверты) от поставщиков, закупщик собирает комиссию для их вскрытия. В коллегиальный орган могут входить сотрудники департаментов закупок и безопасности, важно, чтобы соблюдался four-eye principle
(принцип двойного контроля, "четырехглаз"). Стоит также отметить, что инициатор закупки и/или лица, которые непосредственно будут контролировать выполнение работ, в комиссию не привлекаются. Делается это, чтобы избежать утечки информации о деталях тендера и исключить возможность лоббирования и коррупцию.
На заключительной стадии проведения тендера комиссия рассматривает полученные предложения, сравнивает их цены и соответствие требованиям технического задания. Здесь существует несколько вариантов развития событий.

1. Закупщик знакомит инициатора с полученными предложениями, победитель выбирается на основании заранее согласованных критериев при наличии кворума.
2. Закупщик знакомит инициатора с полученными предложениями и организует трехстороннюю встречу (с поставщиками и инициатором) для определения наиболее качественного поставщика, который признается победителем тендера.
3. Закупщик направляет участникам тендера письмо с просьбой пересмотреть предложения, снизив цену.
Результаты конкурса оформляются протоколом, который утверждается генеральным директором.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н.
В нашей компании алгоритм процесса закупок построен так: СЗ получает от какого-либо департамента заявку, проверяет ее соответствие утвержденному плану закупок и выбирает поставщика.
Затем СЗ направляет заявку в отдел контроллинга, который проверяет соответствие фактических и плановых затрат. Закупки оборудования и ремонтных материалов дополнительно контролируются техническим директором. Все документы на закупаемую продукцию размещаются в системе электронного документооборота, где проходят утверждение финансового контролера и директора, благодаря чему соблюдается принцип "четырех глаз".
Критерии и способы подбора компаний на рынке Заключительный раздел материала посвящен, скорее, тем компаниям, которые участвуют или планируют участвовать в тендерах как подрядчик или поставщик.
Поскольку закупщики, как правило, черпают информацию из открытых источников
(интернета, СМИ, выставок, профессиональных баз данных), стоит самостоятельно проверить, какие данные будут найдены в первую очередь. Если каких-либо препятствий для участия в тендере нет, можно либо использовать методику активных продаж и напрямую заявить организатору о готовности участвовать, либо отслеживать сайты организаций, проводящих торги. Если организатор заинтересовался предложением вашей компании, в первую очередь он запросит реквизиты, пояснительную записку (для оценки возможностей исполнителя), формы отчетности 1 и 2, декларацию по НДС (с отметками ИФНС или протоколом сдачи по электронным каналам связи), рекомендательные письма.
Не стоит забывать о ряде несложных, но важных аспектов:

положительная репутация компании
(как минимум ее проверит служба безопасности организатора торгов);
• юридическое лицо должно существовать больше года;
• вид экономической деятельности (по классификатору ОКВЭД) должен соответствовать разыгрываемым на торгах лотам;
• на балансе исполнителя должны быть основные средства, способные произвести требуемый объем продукции;
• компанию будут проверять на добросовестность в части уплаты налогов, то есть в форме 2 исполнителя должна быть прибыль, а в декларации по НДС - некоторая сумма к уплате в бюджет;
• будьте готовы показать офис компании, продемонстрировать торговые или производственные мощности заказчику, который, возможно, захочет убедиться в способности предприятия за счет собственных ресурсов выполнить заказ.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ Юлия Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" Вопрос, касающийся НДС, я бы назвала дискуссионным. К примеру, у нашей компании из-за сезонности цикла продаж в IV и I кварталах периодически возникают ситуации, когда не мы должны государству, а наоборот, поскольку закупаем и ввозим сырья больше, чем продаем. Поэтому при организации (или участии в торгах) стоит обращать внимание на эту особенность.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" В подготовке тендера участвуют сотрудники УК - директор по логистике и четверо его подчиненных. Тендеры по поставщикам группы А проводятся раз в год, по поставщикам группы В - раз в полгода. В среднем в квартал проходит от одного до трех тендеров, остальные закупки - в формате электронных торгов.
В заключение стоит отметить, что, по опыту автора, описанный инструмент позволяет компаниям экономить по отдельным статьям OPEX и CAPEX до 20 про центов затрат на этапе внедрения СЗ (первые один два года). В последующие годы служба позволяет экономить 5-10 процентов по статье или хотя бы удерживать удельные расходы на прежнем уровне.

ОПЫТ ПРАКТИКА Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н. Благодаря работе СЗ (как нашей, так и материнской компании), экономия для предприятия оказалась существенной. Например, при крупной закупке по статье CAPEX удалось сэкономить значительную сумму на сконто за предоплату зарубежному поставщику. А по статьям OPEX в прошлом году сократили часть затрат на сотовую связь благодаря смене корпоративных тарифов, ограничению использования роуминга и мобильного интернета, переводу определенных категорий сотрудников на лимитированный объем. Также примером экономии по итогам прошедшего года стали расходы на закупку канцтоваров и спецодежды, связанных со сменой поставщиков. менеджерами по закупкам как центрального, таки региональных офисов. Число менеджеров (и их наличие в филиале вообще) зависит от размера филиала, при этом закупки небольших офисов распределяются между сотрудниками управляющей структуры. Такую структуру можно централизовать в одном из региональных филиалов, сэкономив на оплате труда. В компаниях же меньшего размера достаточно руководителя службы и одного менеджера. Возможен также вариант, когда функции руководителя берет на себя финансовый директор, а менеджера по закупкам - экономист.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Юлия Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" В ряде компаний, где я работала ранее, отдельных служб, отвечавших за закупки, не было, их функции были распределены между отделами. К примеру, отдел по работе с персоналом занимался, в том числе, организацией командировок, а проверка потенциальных поставщиков возлагалась на юридическую службу.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" Сейчас в управляющей компании группы предусмотрена должность директора по логистике (он отвечает за закупки), у которого в подчинении четыре человека. Дополнительно в каждом бизнес-подразделении (всего их 12) работает по одному человеку на закупках - итого 17 человек.

Предмет закупок в торговой компании - товары (за исключением товаров для перепродажи), работы и услуги, используемые для собственных нужд. Например, СЗ для HR-департамента может заказывать услуги по организации корпоративного мероприятия; для АХО - услуги клининга, строительные работы, работы по техническому обслуживанию объектов и так далее; для службы безопасности - услуги по обслуживанию систем сигнализации и видеонаблюдения; для коммерческой и маркетинговой служб - рекламные материалы; для ИТотдела - расходные материалы, обслуживание офисной техники.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Андрей Вершков, директор по экономике и финансам ГК "Омега" Основные центры закупок товаров и услуг для внутреннего потребления - службы АХО и ИТ. Для первой (в штате четыре человека) данная компетенция - одна из ключевых, а в ИТ-отделе закупками занимается только один человек. Исключение сделано ввиду специфичности объекта закупок.

Начальник АХО подчиняется генеральному директору, менеджер по закупкам в ИТ - начальнику технического отдела без детализации). Данные по закупкам корректируются дважды в год, при составлении уточненного прог ноза текущего года.
Андрей Вершков, директор по экономике и финансам ГК "Омега" Бюджет закупок (на ИТ) формируется на год, для АХО период планирования - квартал. Подразделение действует на основании заявок руководителей отделов, утвержденных в рамках их полномочий, либо согласованных с одним из директоров (финансовым, коммерческим, генеральным), курирующим данный участок. Существуют редкие исключения, в основном для удаленных филиалов, когда закупки совершаются самостоятельно, на местах, под контролем руководителей других подразделений.

Юлия Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" Организация тендеров - эффективная мера сокращения затрат при закупках. Однако необходимо соблюсти баланс - организовывать и проводить торги разумно начиная с определенной стоимости заказа. Если сумма небольшая, а поставка разовая, тратить усилия на соблюдение процедур нецелесообразно. Совсем другое дело, когда поставщик выбирается для долговременного сотрудничества и объемы закупок превышают сотни тысяч рублей.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" Бюджеты компании формируются снизу вверх: каждый регион готовит свой годовой бюджет закупок, которые затем консолидируются в единый бюджет закупок. Директор по логистике тесно взаимодействует с директором по производству, так как первичным для плана закупок является план производства. Из годового план превращается в месячный, а тот, в свою очередь, в двухнедельные заявки от производства (у нашей компании двухнедельный цикл хранения). В работе с товарами и поставщиками группы С (по принципу АВС-анализа) централизованная дирекция по закупкам участия не принимает.

Цели службы на год. KPI Перед СЗ любой компании ставятся цели
(см. табл. 2) по двум направлениям: во-первых, экономический эффект от ее работы для бизнеса, во-вторых, оптимизация работы самой службы. Для каждого критерия определяется целевой ориентир на год.
К примеру, значительное снижение цены (на 15-20%) по сравнению с предыдущим годом возможно лишь первые один-два года с момента существования СЗ в компании. ных баз данных), стоит самостоятельно проверить, какие данные будут найдены в первую очередь. Если каких-либо препятствий для участия в тендере нет, можно либо использовать методику активных продаж и напрямую заявить организатору о готовности участвовать, либо отслеживать сайты организаций, проводящих торги. Если организатор заинтересовался предложением вашей компании, в первую очередь он запросит реквизиты, пояснительную записку (для оценки возможностей исполнителя), формы отчетности 1 и 2, декларацию по НДС (с отметками ИФНС или протоколом сдачи по электронным каналам связи), рекомендательные письма.

Не стоит забывать о ряде весьма важных аспектов:
положительная репутация компании (как минимум ее проверит служба безопасности организатора торгов);
• юридическое лицо должно существовать больше года;
• вид экономической деятельности (по классификатору ОКВЭД) должен соответствовать разыгрываемым на торгах лотам;
• на балансе исполнителя должны быть основные средства, способные произвести требуемый объем продукции;
• компанию будут проверять на добросовестность в части уплаты налогов, то есть в форме 2 исполнителя должна быть прибыль, а в декларации по НДС - некоторая сумма к уплате в бюджет; • будьте готовы показать офис компании, продемонстрировать торговые или производственные мощности заказчику, который, возможно, захочет убедиться в способности предприятия за счет собственных ресурсов выполнить заказ.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ
Юлия Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" Вопрос, касающийся НДС, я бы назвала дискуссионным. К примеру, у нашей компании из-за сезонности цикла продаж в IV и I кварталах периодически возникают ситуации, когда не мы должны государству, а наоборот, поскольку закупаем и ввозим сырья больше, чем продаем. Поэтому при организации (или участии в торгах) стоит обращать внимание на эту особенность.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп" В подготовке тендера участвуют сотрудники УК - директор по логистике и четверо его подчиненных. Тендеры по поставщикам группы А проводятся раз в год, по поставщикам группы В - раз в полгода. В среднем в квартал проходит от одного до трех тендеров, остальные закупки - в формате электронных торгов.

В заключение стоит отметить, что, по опыту автора, описанный инструмент позволяет компаниям экономить по отдельным статьям OPEX и CAPEX до 20 про центов затрат на этапе внедрения СЗ (первые один два года). В последующие годы служба позволяет экономить 5-10 процентов по статье или хотя бы удерживать удельные расходы на прежнем уровне.

ОПЫТ ПРАКТИКА Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к. э. н. Благодаря работе СЗ (как нашей, так и материнской компании), экономия для предприятия оказалась существенной. Например, при крупной закупке по статье CAPEX удалось сэкономить значительную сумму на сконто за предоплату зарубежному поставщику. А по статьям OPEX в прошлом году сократили часть затрат на сотовую связь благодаря смене корпоративных тарифов, ограничению использования роуминга и мобильного интернета, переводу определенных категорий сотрудников на лимитированный объем. Также примером экономии по итогам прошедшего года стали расходы на закупку канцтоваров и спецодежды, связанных со сменой поставщиков.