Финансовый директор, октябрь 2013г.
Как за месяц почти в два раза сократить долю просроченной дебиторской задолженности
Какие задачи решал автор: выделить типичные группы дебиторов и определить для каждой из них условия сотрудничества; сократить долю и дни просроченной задолженности.

За счет чего: разработка методики рейтинговой оценки всех клиентов предприятия; разработка алгоритма принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью. Что в итоге: уже через месяц просроченная дебиторская задолженность сократилась с 40 процентов до 23,3 процента, в последующие месяцы держалась на уровне 25 процентов, при этом среднее количество дней просрочки сократилось по компании с 12 до 5,5 дня. ОБСЛУЖИВАТЬ ДЕБИТОРСКУЮ задолженность приходится в основном за счет банковских кредитов, покрывающих кассовые разрывы. Чем эффективнее на предприятии управление дебиторкой, тем меньше сумма кредитов и процентов на них, уменьшающих прибыль предприятия. Особенно актуален этот вопрос для дистрибьюторских организаций с обширной клиентской базой, обслуживающих среди прочих и розничных продавцов. В число таких организаций входит и наша: ООО "Брянскспиртпром" занимается в Брянской области дистрибуцией алкогольной продукции как собственного производства, так и федеральных производителей. В 2011 году в связи с ростом продаж и ужесточением конкуренции со стороны других дистрибьюторов доля просроченной дебиторской задолженности начала расти более высокими темпами, чем общий объем дебиторки. В результате доля просроченной задолженности стала колебаться в пределах 30-40 процентов. Чтобы предотвратить ее дальнейший рост и выявить проблемных клиентов, финансовая служба совместно с коммерческим отделом разработала методику рейтинговой оценки клиентов, о создании и результатах применения которой я расскажу в статье.

Методика составления рейтинга Всех клиентов мы разбили на шесть групп и присвоили им оценку по 5-балльной шкале, учитывая активность, с которой те используют денежные средства нашей компании: постоянно (5 баллов), активно (4), периодически (3), иногда (2), практически не используют (1) или же вовсе не пользуются и вовремя оплачивают продукцию (0). Баллы присваивались на основании истории взаимоотношений с клиентами за последние пять месяцев по двум критериям.

1. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей задолженности на пять последних отчетных дат. Если у покупателя на конец месяца просрочка платежа составляла более 20 процентов, ему присваивали 1 балл (если менее 20% - 0 баллов). Таким образом, если просрочка на конец каждого месяца превышала установленный порог, клиент получал максимальные 5 баллов - по баллу за каждый месяц.

2. Период просрочки по самой дальней неоплаченной накладной. В случае, когда у клиента была неоплаченная дебиторская задолженность сроком более семи дней, ему присваивали 1 балл (менее семи дней - 0 баллов).
Минимальные критерии просрочки (20% и семь дней) мы определили исходя из специфики работы компании: продукция отгружалась в областные торговые точки, где торговые представители по фиксированному маршруту были один раз в неделю. Установленные же значения позволяли избежать искажения в рейтинге при оценке клиента.
Обновляли рейтинг ежемесячно - дальний месяц исключали, новый добавляли, делали пересчет. Методика рейтинга такова, что его улучшение могло быть только постепенным - по 1 баллу в месяц. То есть клиент с худшим рейтингом мог улучшить его поэтапно, при условии своевременных оплат за продукцию. Таким образом, клиенты, которые на конец каждого месяца за отчетный период имеют постоянную просрочку более 20 процентов и неоплаченный долг более семи дней, набирают максимальное количество баллов - 10. Для облегчения работы финансового контролера данные рейтинга вносились в карточку клиента в "1С".

Результаты распределения клиентов по группам В таблице 1 на стр. 21 видны результаты распределения клиентов по группам рейтинга. Наиболее злостные неплательщики собраны в группе с рейтингом 4 и 5. Это всего лишь 19 процентов юрлиц, на которых приходится 45,3 процента всей просроченной дебиторской задолженности и всего 16,4 процента продаж компании. Средняя просрочка по группам составила 65,6 процента в группе 5 и 57,1 процента в группе 4.
Кстати, в качестве одной из мер по сокращению просроченной задолженности выступала идея отказа от клиентов из группы 5, так как это всего лишь 5,5 процента продаж, но 19,3 процента просроченного долга перед компанией. "Отличников" в итоге оставили и, исходя из проведенного анализа, разработали для финансового контролера алгоритм принятия решений (см. табл. 2).

Работа с должниками По договоренности между финансовым и коммерческим директорами, ответственность за проведение работы с дебиторской задолженностью, включая просроченную, несли коммерческий директор и его заместитель, заместитель генерального директора по безопасности, финансовый контролер. Для каждой группы клиентов вопрос об отгрузке решался по-разному: чем хуже рейтинг, тем выше компетенция должностного лица, принимающего решение об отгрузке или ее отмене. Для клиентов группы 3 - служебная записка от менеджера клиента. Для покупателей с рейтингом 5 и 4 дополнительно требуется гарантийное письмо с указанием даты погашения просроченной задолженности. Также для них были установлены кредитные лимиты исходя из потенциала клиента и среднемесячных продаж.

Результаты работы с дебиторами фиксировались в еженедельном отчете (см. "Дополнительный материал" на www.fd.ru). Для контроля работы системы был введен еженедельный отчет, в котором финансовый контролер формировал перечень клиентов, которых необходимо проинформировать об оплатах. Информировали клиентов по специально разработанному алгоритму (см. "Дополнительный материал" к статье на www.fd.ru) с корпоративной электронной почты или факсом, информационным письмом с указанием сумм общей дебиторской задолженности, просроченной задолженности и сроков просрочки. Если реакции со стороны клиента не следовало, в зависимости от рейтинга применялись следующие меры: прекращение отгрузок; повышение цен; передача клиента в службу безопасности и юридический отдел. Клиента передавали в юридический отдел и службу безопасности в случае, если он игнорировал информационные письма компании (отсутствие оплат в течение семи дней после получения информационного письма). Юридический отдел в случае получения перечня клиентов готовил претензионное письмо в течение трех дней и высылал его клиенту.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Вадим Павловец, заместитель директора службы экономики и финансов по производственному направлению GS Gpoup Решая аналогичную задачу в одной из производственных компаний нашей группы, мы использовали схожий подход - выделение групп покупателей на основе рейтинговой оценки. Однако наша ситуация отличается тем, что предоставляемая отсрочка - элемент конкурентной борьбы за клиентов, а самые большие просрочки оказались у крупнейших покупателей. Попытка построить рейтинг, основываясь только на финансовых показателях, оказалась неуспешной, и в итоге мы выбрали комплекс рыночных и финансовых показателей: доля объема покупателя в общем объеме продаж (%); период непрерывного сотрудничества (лет); максимальная просрочка оплаты дебиторской задолженности в течение прошедшего квартала (дней). На основе балльной оценки по этим показателям разделили покупателей на четыре группы надежности: стратегические, надежные, обычные, ненадежные - и каждой группе установили максимальный срок отсрочки платежа. Кроме того, разработали регламент по управлению дебиторкой, который охватывает все этапы ее "жизни" - от возникновения до исчезновения: определение сроков погашения, действия при обнаружении просроченной дебиторской задолженности, меры, применяемые к дебиторам, допустившим просрочку, порядок списания безнадежной дебиторки. За три месяца долю просроченной дебиторской задолженности нам удалось снизить на 19 процентов. Хочу отметить, что при использовании этого подхода важно правильно выбрать показатели для построения рейтинга. Набор показателей, границы значений и их веса будут различаться для каждого вида бизнеса и регионального рынка.

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп".

Мы тоже применяли метод по структурированию и контролю дебиторки через комитет. Но впоследствии это привело только к увеличению трудозатрат его участников и к расхолаживанию ответственных за дебиторку работников. Чтобы исправить ситуацию, мы наняли сотрудников, отвечающих за анализ дебиторской задолженности. Сейчас в компании более 40 филиалов, которые курируют всего два человека (по 20 филиалов на каждого). У директоров филиалов дебиторская задолженность учитывается в системе мотивации. Тем самым финансовым директорам на местах нет необходимости глубоко погружаться в текущую ситуацию с дебиторкой.

Задолженность, достигшая 60 дней, автоматически выводится из зоны ответственности директоров филиалов и попадает к правовой дирекции, у которой есть четкие KPI и нормативы, прописан строгий алгоритм работы. Так, если задолженность просрочена еще на 15 дней, отправляется письмо директору. Если никаких действий не происходит, пишется претензия, следующий шаг - исковое заявление. Этот механизм работает как часы, так как все учитывается в системе мотивации сотрудников. Они заинтересованы в том, чтобы вовремя отрабатывать всем пункты процесса. На мой взгляд, в ГК "Интеркомп" неэффективно использовать дорогостоящий административный ресурс - топ-менеджера, который погружается в работу с дебиторской задолженностью. Возможно, есть смысл разово создать такой комитет для составления регламента, разработки документов, поскольку его функционирование на постоянной основе не является целесообразным.

Подведение итогов
Результаты работы рейтинговой оценки дебиторов были видны уже в конце следующего месяца (см. табл. 3). После внедрения системы динамика роста общей и просроченной дебиторской задолженности предприятия изменилась - темпы роста общей задолженности стали опережать темпы роста просроченной, а тренд задолженности выровнялся. Таким образом, внедрение рейтинговых оценок покупателей при управлении дебиторской задолженности позволило ООО "Брянскспиртпром": выделить типичные группы дебиторов и определить для каждой из них условия сотрудничества, алгоритм принятия решения по отгрузке;
сократить долю и дни просроченной задолженности. Эта методика может быть адаптирована под любую дистрибьюторскую компанию в зависимости от специфики и особенностей ее деятельности, ее положения на рынке и уровня конкуренции, так как она позволяет систематизировать клиентов на несколько групп - от трех и более.