Финансовый директор, октябрь 2013г.
Как усилить контроль над работой с дебиторской задолженностью
Какие задачи решали авторы:
разработать структуру дебиторской задолженности по степени потенциального риска невзыскания;
определить приоритеты в работе с дебиторами.
За счет чего: создание комитета по контролю сбора дебиторской задолженности; категоризация задолженности, основанная на экспертной оценке риска невзыскания.

К МАРТУ 2012 ГОДА в нашем холдинге действовала единая утвержденная в 2007 году политика по сбору дебиторской задолженности, была налажена управленческая отчетность на базе "1С". Вопросами, связанными с дебиторкой, занимался один специалист. Он отвечал за: повседневную работу с дебиторами (информирование о просроченной задолженности, урегулирование конфликтных ситуаций, направление уведомлений о приостановлении оказания услуг);
• информирование операционных менеджеров о наличии просроченной дебиторской задолженности;
• подекадный отчет о дебиторской задолженности в разрезе по дебиторам и срокам (задолженность со сроком с момента выставления счета до 30 дней, 30-60 дней, 60- 90 дней и свыше 90 дней);
• подекадный отчет о просроченной дебиторской задолженности в разрезе по дебиторам и срокам просрочки (до 30 дней, 30-60 дней, 60-90 дней, свыше 90 дней); • ежемесячный отчет о совокупном объеме дебиторской задолженности в разрезе по офисам группы компаний в СНГ и срокам ее сбора, а также по показателям оборачиваемости дебиторской задолженности.

В 2011 и 2012 годах компания активно росла: темпы прироста выручки - более 30 процентов в год, годовой оборот группы превысил миллиард рублей, клиентская база увеличивалась более чем на 100 клиентов в год. Это сказалось и на объемах работы по сбору дебиторской задолженности. Появились серьезные недостатки, в частности: • пропало понимание структуры дебиторской задолженности по степени потенциального риска невзыскания, и, как следствие, невозможно было планировать превентивные мероприятия против неплатежей;

• не были определены приоритеты в работе с дебиторами, отсутствовало понимание текущих ключевых задач по урегулированию задолженности у исполнителей;
• отсутствовала регулярная связь между топ-менеджментом и сотрудниками, непосредственно занимающимися сбором дебиторской задолженности, и, как следствие, данный участок работы выпал из непосредственного внимания топ-менеджмента. В целом отсутствовал контроль, падало качество работы по урегулированию дебиторки. Создание комитета Решить все основные проблемы удалось благодаря созданию комитета по контролю сбора дебиторской задолженности, заседания которого проходили раз в месяц.

В состав комитета вошли: финансовый директор, руководитель службы финансового контроля, директор по правовым вопросам, специалист по сбору дебиторки.
Основная задача комитета: контроль задолженности, не взысканной в течение более 60 дней со дня выставления счета. Этот срок превышал рамки платежа по существенному количеству договоров оказания услуг (по типовому договору сроки платежа - 30-45 дней со дня получения счета клиентом). Тем не менее был выбран именно такой срок, поскольку ответственность за взыскание всей дебиторки в течение 60 дней в компании возложена на операционных менеджеров с привязкой к системе квартальных премий. Соответственно, любую задолженность, не взысканную в 60-дневный срок, можно было условно признать потенциально проблемной, а мероприятия по ее штатному взысканию - безуспешными.

Был принят "критерий материальности" задолженности, согласно которому комитет не рассматривал задолженность по дебиторам, долг которых перед компанией не превышал 30 000 рублей. Общая сумма задолженности, подпадающей под этот критерий, стабильно составляла от 1 до 2 процентов от проблемной, при этом количество компаний, входящих в эту группу дебиторов, составляло около 50 процентов от общего количества. Таким образом, удалось избежать распыления усилий по взысканию задолженности по множеству мелких дебиторов; вдвое сократить объем работы по анализу проблемной дебиторки без существенной потери качества этой ра боты.

Категоризация задолженности В рамках работы комитета производилась категоризация задолженности, основанная на экспертной оценке риска невзыскания. Задолженность и дебиторы были подразделены на четыре категории.

Категория 1. "Зеленая зона". Задолженность, по которой нет спорных вопросов, клиент планирует оплату в срок до следующего заседания комитета, и дополнительных действий не требуется.

Категория 2. "Желтая зона". Задолженность, не урегулированная из-за ошибок при выставлении или доставке счета, допущенных сотрудниками компании.
Эту категорию просроченной дебиторской задолженности мы считаем проблемной. Она зависит только от нас, поэтому мы стремились свести данный показатель к нулевому значению.

Категория 3. "Красная зона". Задолженность, по которой со стороны клиента есть возражения либо клиент последовательно уклоняется от ее урегулирования, тянет время, но комитет планирует меры по досудебному урегулированию.
Объем данной категории задолженности - основная цель управления на комитете, а меры, предпринимаемые в адрес таких должников, составляют основное содержание протокола заседания.

Категория 4. "Темно-красная / бордовая зона". Задолженность, по которой урегулирование ведется в судебном порядке либо, если достоверно известно о полной несостоятельности должника и бесперспективности судебного взыскания, начисляется резерв плохих долгов.

Цветовой код присваивается каждому дебитору в соответствии с текущей ситуацией по расчетам с ним. И затем актуальность кода подтверждается на последующих заседаниях комитета.

Поскольку каждому дебитору соответствует четко определенный объем задолженности, структуру задолженности по степени риска легко представить в простой для чтения слоевой диаграмме (см. риcунок на стр. 42).
Первые итоги Непосредственно к результатам работы комитета по контролю сбора дебиторки можно отнести следующие достижения.
1. Благодаря участию членов комитета в переговорах с дебиторами, удалось в досудебном порядке взыскать задолженность по ряду аккаунтов, которые ранее были перенесены в разряд невозвратной задолженности.

2. Стало возможным предотвращение задержки сбора дебиторки по вине сотрудников компании благодаря оперативному выявлению и обратной связи по таким ошибкам. Общий эффект - своевременный сбор примерно 600 000 рублей в месяц. 3. Благодаря удобной форме отчета комитета, информация о работе с проблемной задолженностью начала оперативно поступать в распоряжение топ-менеджмента.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК "КорпусГрупп"

В нашей компании такая система неприменима, так как количество дебиторов у нас небольшое. Предприятиям, работающим с розницей, имеющим сотни дебиторов и более 40 процентов просроченной дебиторской задолженности, рейтинговая оценка клиентов должна быть интересна. Это очень интересный алгоритм, который позволяет наладить систему сбора дебиторской задолженности и улучшить свое положение на рынке. У компаний, имеющих меньше 100 дебиторов, и у тех, у кого просроченная задолженность составляет менее 40 процентов, такой алгоритм будет слишком трудозатратен. Нужно пройти слишком много этапов: разработать документы, проанализировать эти документы, принять решения по отгрузкам или остановкам и т.д. Это затрудняет работу с дебиторами, система становится менее гибкой с точки зрения управления. Не стоит забывать, что дебиторская задолженность - это оборотный капитал, и все компании стремятся повысить оборачиваемость. А такая система приводит к уменьшению темпов работы - очень много документов необходимо подготовить, чтобы принять решение в адрес каждого дебитора.

Перспективы развития Следующие меры, мы считаем, помогут еще больше повысить прозрачность работы с дебиторской задолженностью.

Уточнение методологии выбора дебиторки для контроля. Сейчас в поле зрения комитета попадает задолженность, не собранная в течение 60 дней. За счета, выставленные, но не оплаченные в пределах 59 дней, отвечают линейные сотрудники. Но внутри этой группы дебиторов есть как договоры с отсрочкой платежа 30 дней (которые на момент попадания в поле зрения комитета имеют уже просрочку один месяц), так и единичные договоры с отсрочкой платежа 90 дней, задолженность по которым не является просроченной. Для того чтобы сделать подход к должникам более гибким, запланирован переход к аналогичному слоевому отчету, но уже на базе просроченной задолженности, таким образом, чтобы с первого дня просрочки задолженность сразу попадала в поле зрения комитета.

Повышение частоты проведения заседаний комитета. А именно понедельный или подекадный график отчета. Для этого потребуется введение двух-трех дополнительных заседаний комитета. Однако присутствие всех участников на них не предполагается - задачи по определению статуса задолженности могут быть делегированы линейным сотрудникам. На начальном этапе внедрения процедуры это было невозможно. При попытке самостоятельно определить категорию задолженности сотрудники часто ошибались, необходимо было постоянно перепроверять данные. Сейчас у всех участников процедуры выработалось единое понимание критериев отнесения задолженности по категориям и делегирование ответственности вполне возможно.

Распространение единообразной процедуры контроля на все офисы холдинга в СНГ. Спустя год проведения комитетов единообразная процедура действует только для российских компаний. В ближайшее время компания планирует проводить заседания комитета для офисов на Украине и в Казахстане с участием всех ответственных сотрудников, после чего делегировать полномочия линейному специалисту.

Тесное взаимодействие с операционными подразделениями. В рамках подготовки группы компаний к получению сертификации ISO 9001 по управлению качеством операционный департамент внедрил внутренние отчеты, аккумулирующие всю доступную информацию по обратной связи с клиентами. В частности, появились регулярные отчеты по проблемным ситуациям разного рода, возникающим в работе с клиентами. Учет таких данных в работе комитета позволил бы обеспечить превентивный характер мер по сбору задолженности.

Повышение компетенций сотрудников, участвующих в сборе задолженности. В практике деятельности комитета нередки случаи, когда с наиболее крупными должниками общаются топ-менеджеры компании. Это понятно, ведь крупнейшие должники могут входить в число ключевых клиентов компании, которые заслуживают индивидуального подхода и повышенного внимания. Однако с ростом количества клиентов топменеджерам уже сложно найти время для урегулирования вопросов сбора платежей/ разрешения претензий. Поэтому подобная работа должна быть полностью делегирована комитету.