Журнал директор по персоналу, июнь 2014г.
Потребовалось выполнить скучную рутинную работу. Но сотрудники не хотят. Как добиться, чтобы они сами взялись за нее без негатива.
Сотрудники отдела производственных проектов выдали интересную идею по сокращению отходов и брака, а также предложили новый способ распространения продукции. Их идеи предварительно согласовали с отделом маркетинга и экспертным советом – эти специалисты дали добро. Теперь, чтобы предложения были реализованы, требуется написать ТЗ сторонним разработчикам, подготовить документы и провести небольшое исследование рынка. Но выполнять эту работу никто не хотел.

Все сотрудники отдела производственных проектов стали под любым предлогом отказываться от этой нудной и рутинной работы. Даже брали больничные листы. Ведь им предстояло детально описать суть идеи (ТЗ), рассылать письма по компаниям, узнавать, как те относятся к новому способу распространения продукции, все фиксировать, вести статистику, формировать выводы. А это не входит в их обязанности. Кроме того, каждый мыслит себя идеологом и креативщиком, а выполнять подготовительную работу, прописывать все детали – считает ниже своего достоинства.

Но выполнить эту работу нужно. Поручить ее другим подразделениям, скажем, службе маркетинга, невозможно: у тех же компаний-разработчиков будет много технических вопросов, на которые смогут компетентно ответить только сами сотрудники отдела производственных проектов. Значит, нужно сделать так, чтобы они взялись за непривлекательную и рутинную работу, осознавая ее важность, относясь к ней серьезно. HR-директор предложил несколько способов, как добиться этого.

Ольга КРЮЧКОВА, начальник отдела подбора персонала компании «КорпусГрупп»

– Объясняем сотрудникам, что любая работа важна, в том числе рутинная. За высокие нагрузки поощряем Среди сотрудников отдела подбора персонала такая рутинная, но необходимая работа, как прием входящих звонков от кандидатов, сбор информации и формирование базы кандидатов, считается малопривлекательной. Чтобы добиться ее добросовестного выполнения, мы стараемся формировать правильное отношение к такой работе. Мы объясняем сотрудникам, что каждый работает над конкретной задачей, и если ее не выполнять или выполнять плохо, достичь общей цели подразделения не удастся. Мы серьезно работаем над созданием сплоченного коллектива, в котором понятия «общая цель», «групповая сплоченность» и «личная роль в общем деле» – не просто высокопарные слова. Чтобы мотивировать правильно, выявляем, что именно стимулирует сотрудника работать лучше. Благодаря этому сотрудники охотно берутся за выполнение рутинных задач.

Нарисуйте схему, покажите: скучная работа – часть более масштабной интересной задачи
Значит, эту задачу не решить, если не выполнить скучную работу. Подчеркните, что она неизбежна. Если ее не выполнить, то масштабная задача окажется проваленной. А следовательно, и та часть работы, которую сотрудники выполняют с удовольствием, окажется напрасной. Так порой из-за невнимания к мелочи рушится крупное – из-за маленькой детали, которую проигнорировали, разваливается весь замок.

Изобразите этапы реализации проекта в виде схемы, обозначьте различные виды работ на каждом этапе в виде отдельных блоков. Так Вы покажете все этапы и действия в их взаимосвязи. Будет видно, что неприятная и скучная работа – один из блоков, звено в общей цепи. Выбросишь его, и цепь разорвется.

Пример
IT-специалисты рекламной компании SMART-Creat@ предложили идею сервиса на основе программы Instagram. Суть идеи: клиенты выгружают свои фото со смартфона на сайт компании и дают описание заказа. Компания знакомится с информацией и думает, какую рекламу можно разработать. Гендиректору идея понравилась, но прежде чем принять решение, он попросил обзвонить клиентов и узнать, интересен ли новый сервис им. Сделать обзвон поручили отделу продаж, однако его сотрудники не спешили приступать к работе и придумывали массу отговорок. Руководители отделов IT и продаж обратились за помощью к HR-директору. Он выяснил, что продавцам невыгодно заниматься обзвоном – продукта нет, сделок не заключить. Кроме того, клиенты зададут технические вопросы, а продавцы не смогут ответить и почувствуют себя некомфортно. Тогда HR-директор предложил, чтобы продавцы обзванивали клиентов в паре с IT-специалистами. Он собрал сотрудников обоих отделов, нарисовал простую схему: «Обзвон – новый продукт – новые продажи и заработки». Опираясь на схему, HR-директор объяснил, что без обзвона дело не сдвинется с мертвой точки – не будет продукта, и продавцы не смогут больше продавать и зарабатывать. Кроме того, обзванивая клиентов, они работают на будущее – намечают, кому можно будет предлагать продукт, а IT-специалисты обеспечивают возможность заняться новым интересным делом. После этого сотрудники осознали, что нужно выполнить скучную работу, и связались с клиентами.

Обрисуйте последствия отказа от скучной работы. Изобразите «дерево проблем»
«Ствол» – первичная проблема: отказ от скучной работы. Ветки – последствия. Покажите, как «дерево проблем» может разрастись из-за отказа. Обрисуйте конкретные последствия для дела, для всего подразделения. Возможно, проект не будет выполнен. Или, к примеру, из-за срыва проекта репутация человека как профессионала будет подмочена, и в следующий раз его не включат в другую проектную группу. Разумеется, и о выплате премий, бонусов речи не может быть. Также наверняка будет проведено служебное расследование, чтобы выяснить причину невыполнения проекта. Обнаружится, что сотрудники не стали выполнять скучную и рутинную часть работы. Это могут расценить как саботаж и их профессиональную недальновидность. Затем последуют штрафные санкции. Но подчеркните: всех этих неприятностей можно легко избежать, если все же выполнить скучную работу.

Да, в основе этого метода убеждения легкое устрашение. Подобный эффект возникает из-за того, что Вы показываете негативные последствия. Но людям свойственно стремление избегать неприятностей. Поэтому такой метод часто срабатывает. Другие же сотрудники призадумаются, когда поймут, что упускают личную выгоду. Это подтолкнет их к осознанию, что неинтересную и непристижную работу нужно выполнить. Причем качественно.

Пример
Компания объединилась с оптово-розничной организацией, поэтому предстояло составить сводный баланс. Чтобы все успеть, сотрудницам бухгалтерии нужно работать больше восьми часов – регулярно. Главбух Мария Петровна не хотела принуждать подчиненных, а решила попросить их напрячься, договориться, когда они смогут задержаться на работе. Но сотрудницы насупились и стали придумывать отговорки. Тогда главбух спокойным тоном напомнила подчиненным, что шла им навстречу. Кого-то досрочно отпустила в отпуск. Кому-то разрешила два месяца уходить с работы на два часа раньше. После этого Мария Петровна сказала: «Ладно, вопрос закрыт. Постараюсь все решить сама. Но в будущем от меня уступок не ждите». Сотрудницы бухгалтерии смутились и не стали расходиться. Они попросили дать им время до завтра, чтобы уточнить некоторые личные обстоятельства и сообщить, когда и на сколько смогут задержаться на работе.

Елена КОРОЛЕВА, HR-директор компании UPS
– Добивайтесь, чтобы в компании с уважением относились к любой работе и к тем, кто ее выполняет Тогда не будет «неважных» работ, которые никто не хочет выполнять. Убедить людей в том, что их работа важна, легко, если Вы сами в это верите. Главное – четко сформулируйте, почему это так. В первую очередь – для себя. По сути, это управленческая коммуникационная задача – донести мысль о важности работы до сознания сотрудников и закрепить ее там. У нас, например, давно принято с уважением относиться к любой работе и к людям, которые ее выполняют. И мы демонстрируем свое уважение. Возможно, благодаря этому сотрудники, выполняющие работу, которая не интересна, скажем, выпускникам престижных вузов, остаются у нас на долгие годы. Впрочем, причина не только в этом. Есть немало людей, которые совершенно не гонятся на работе за весельем и престижем. Они испытывают чувство гордости за то, что делают. И именно в этом секрет их удовлетворенности своей работой.

Сделайте акцент на выгоде, которую получат сотрудники. Три вида мотиваторов
Даже скучная работа может быть чем-то полезна. Найдите эту пользу и делайте упор на нее. Если готовы как-то поощрить добровольцев, намекните на это. Скажем, обещайте выплатить премию.

Заметьте также, что скучная работа предоставляет возможность получить новый опыт. Это подействует на тех специалистов, которые хотят учиться, расширять кругозор, «побывать в шкуре» работников, выполняющих подобные задания постоянно. А способность понимать других специалистов, умение смотреть на их работу «изнутри» – ценное качество, например, для будущего руководителя. Это не будет пустыми словами для сотрудников, желающих сделать вертикальную карьеру. Если сотрудника отличает повышенная социальная ответственность, используйте самые «возвышенные» мотиваторы. Говорите, к примеру, что, выполняя непрестижную работу, он принесет ощутимую пользу подразделению и компании.

Словом, покажите, чем конкретно скучная работа может быть выгодна разным людям. Причем указывайте не на ту выгоду, которая возможна в далекой перспективе, а на ту, которая достижима уже сейчас. Что считать выгодой, зависит от того, что является мотиватором для конкретного человека. Всего есть три вида мотиваторов. В чем их смысл, смотрите в таблице ниже. Определите, какой мотиватор доминирует у конкретного сотрудника, и, с учетом этого, говорите о пользе и выгоде скучной работы.

Примеры мотиваторов
Рациональные Преследование личной выгоды: стремление получить материальные или нематериальные блага (например, свободное время), приобрести высокий статус, обеспечить личностный и профессиональный рост Гибкий график на время выполнения дополнительной работы, возможность работать на дому, командировки за счет компании, курсы повышения квалификации или иностранного языка, дополнительные дни отпуска, полис ДМС, оплата обедов, скидки на товары/услуги компании, компенсация транспортных расходов
Эмоциональные Стремление испытать приятные эмоции или избежать неприятных, почувствовать, что руководство компании ценит и уважает лояльных и профессиональных сотрудников поминание имен сотрудников в публичных выступлениях руководителей компании, дополнительные бонусы для сотрудников.Пропагандистские акции, доносящие до всех мысль, что в компании особенно ценятся лояльные сотрудники, готовые время от времени чем-то жертвовать ради работы.Мероприятия с элементами игры, позволяющие желающим состязаться между собой, выполняя рутинную работу.Публичная благодарность сотруднику за выполненную работу

Нравственные В основе лежат ценности высшего порядка – торжество нравственности, справедливости, здравого смысла, пользы для общества Компания участвует в благотворительности, помогает нуждающимся. Так она показывает, что работает не только ради собственной прибыли, но и ради того, чтобы приносить пользу обществу. Предлагая сотрудникам выполнить дополнительную работу, компания тем самым позволяет им реализовать собственную общественную миссию. Хотя бы в отношении коллег
Вера СТАРОДУБЦЕВА, руководитель отдела обучения и развития компании «КПМГ» в России и СНГ

- Сложнее всего мотивировать на рутину поколение Y. Объясните: она дает новый опыт, благодарите за нее публично Ведь «игреки» ценят именно такую работу – позволяющую получить новый опыт, стать универсалами. Также рассказывайте, почему эта работа необходима для успеха проекта. Обязательно благодарите за нее, желательно публично. Чем выше статус того, кто благодарит, тем лучше. «Игреки» заинтересованы в мгновенном отзыве о себе. И еще: делегируйте не задачу, а ответственность. Например, раньше мы говорили так: «Надо зарегистрировать 1000 сотрудников на тренинг в срок». Теперь так: «Ты отвечаешь за то, чтобы все сотрудники смогли попасть на тренинг и получить знания, необходимые для успешной работы».

Преподносите скучную работу как важную и статусную, обещайте за нее бенефиты, введите элементы игры и соревнования
Для этого наделите работу соответствующими атрибутами. Они должны показывать, что работа ценится в компании и играет важную роль в рабочем процессе. Скажем, пообещайте особые бенефиты тем, кто покажет самые лучшие результаты: право войти в рабочую группу проекта,который интересен самому сотруднику, получить возможность работать по гибкому графику, заработать отгулы, быть в первых рядах претендентов на включение в кадровый резерв. Сотруднику-лидеру скажите, что это хорошая возможность попробовать себя в роли руководителя, и назначьте его начальником участка. Пусть отвечает именно за рутинную работу. Если есть возможность, установите доплату к заработной плате тем, кто эту работу выполняет.

Пример
«Отец» современной мультипликации Уолт ДИСНЕЙ однажды столкнулся с проблемой: в его отелях при парках развлечений работали прачечные, в которых была очень высокая текучесть кадров. Причина – непрестижность работы. ДИСНЕЙ переименовал прачечные в «текстильные службы» и повысил их статус до уровня службы маркетинга. Зарплату установил чуть выше, чем в других прачечных. Текучка кадров резко снизилась. Более того, вскоре начали отбирать лучших кандидатов по конкурсу. В том числе на руководящие должности из числа штатных сотрудников. Ведь теперь человек получал должность не «начальника прачечной», а «начальника текстильной службы».

А если Вы привнесете в работу элемент игры, соревнования*, то ее будут воспринимать иначе. Она покажется интересной и увлекательной. Главное – решите, в чем будет заключаться соревнование, и что победитель получит в награду.

Заверьте сотрудников, что работа разовая, дайте четкий механизм ее выполнения
Этим Вы снимете два типичных страха. Первый: что сотруднику, выполнившему рутинную работу один раз, ее будут поручать всегда. Второй: что придется не просто делать скучную работу, но и самим думать, как ее выстраивать, поскольку руководство само этого не знает. А если ошибешься – тебя же обвинят в провале. Развейте предубеждения. Заверьте, что работа разовая, имеет свои временные сроки, конечные цели. Представьте предельно лаконичный и понятный план ее реализации. Работники поймут, что им ставят задачу предельно четко, а не в общих словах, и будут меньше сопротивляться ей и опасаться, что не справятся.

Пример
Компании «Протэк-СНГ» поставили неожиданную задачу – начать продавать новый неапробированный IT-продукт от американского партнера. Было даже неясно, какому типу компаний его предлагать. Коммерческий директор сказал продавцам: «Возьмите по 50 компаний разного типа, сделайте первичный обзвон и продажи». Менеджеры стали возражать, что им придется не продавать, а заниматься, по сути, маркетинговым исследованием, теряя время и деньги. Коммерческий директор посоветовался с HR-директором и через два дня представил простую схему продаж, с которой менеджеры согласились. Согласно ей, работа разбивалась на простые операции. Первая – сбор первичных данных – доступная даже новичку. Он открывает Интернет-справочник, забивает в поиск тип компании, получает список ссылок на сайты и идет по ним. Проверив компанию, специалист заносит контакты в электронную таблицу. Набрав двадцать компаний, передает таблицу более опытному менеджеру. Тот связывается с каждой компанией и узнает, кто в ней отвечает за IT-обеспечение, просит контактные данные. И уже их передает опытному продавцу, который звонит и делает предложение.

Выявить тех, кто переносит рутину, поможет геометрический тест «Пять фигур»
Попросите человека выбрать ту фигуру, которая ему больше всего нравится. Спокойно выполняют скучную и непрестижную работу те, кто выбирает квадрат или круг, в отличие от тех, кто предпочел зигзаг (психогеометрический тест Сьюзена ДЕЛИНГЕРА смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files).