www.hr-portal.ru
Практики поощрения и признания сотрудников
Тот факт, что система мотивации персонала должна включать не только и не столько материальную составляющую, уже давно не подлежит обсуждению, и работодатели с готовностью демонстрируют свое "человеческое лицо".

Мы обратились к нашим экспертам с целью выяснить, какие практики поощрения и признания приняты в их компаниях? Есть ли единый подход, общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

Виктория Шапран, директор по продажам ArrowMedia (Kokoc Group):
В нашей компании я отвечаю за подразделение продаж, и мое самое любимое занятие - нематериально мотивировать сотрудников. Мы почти всю жизнь проводим на работе, и я хочу, чтобы в моем коллективе была здоровая атмосфера. Практику поощрения я использую если не каждодневно, то очень часто. Например, могу наклеить на компьютер стикер, где написано: " Ты самый лучший " или " Сегодня будет хороший день "; могу подарить то, что человек давно хотел. Так, один сотрудник всегда говорит, что не ест конфеты, а любит колбасу, и в один прекрасный день я принесла ему батон колбасы. Он был удивлен, но очень обрадовался; угостились все, и день получился позитивным.

Иногда я провожу завтраки-совещания: приходим с коллегами позавтракать и обсуждаем насущные вопросы, пытаемся наладить диалог и поговорить за рамками работы. Оплачивает такого рода мероприятия компания. Подарки за достижения отличившимся сотрудникам я прошу вручать собственников агентства, чтобы повысить значимость работников в структуре компании. В рамках системы поощрения (например, за перевыполнение планов) мы также посещаем какие-нибудь интересные места: уже ходили в планетарий, театр, кино, были на экскурсии в Останкинской телебашне, даже как-то пили пиво на набережной Москвы-реки. Перед Новым годом я всегда звоню родителям своих сотрудников и благодарю за то, что они воспитали такого замечательного и трудолюбивого человека, с которым мне приятно работать.
Кроме того, в качестве нематериальной мотивации я использую "отсыпной день": если вижу, что у менеджера по продажам уже не осталось сил, просто отпускаю его на день отдохнуть и выспаться. Еще одна важная деталь: чтобы выполнить сверхзадачу, я всегда даю возможность менеджеру самому выбрать для себя мотивацию. Так как со мной сейчас работают одни мужчины, они могут предпочесть заправку машины бензином, автостраховку или место на платной стоянке на территории бизнес-центра. Вообще, в моем арсенале скопилось уже более 100 вариантов нематериальной мотивации, которые я использовала ранее и применяю сейчас, а также периодически их чередую.

Единого подхода к культуре благодарности у нас в компании нет, так как каждый топ-менеджер включает свои элементы при мотивировании персонала.

Полина Акулова, заместитель директора по персоналу группы компаний "КорпусГрупп": В нашей компании при выстраивании системы мотиваций и практик поощрения мы опираемся на оценку как количественных, так и качественных показателей. В первом случае сделать вывод о результатах работы, конечно, проще; достижение плановых и стратегических целей мы переводим в рублевый эквивалент. Оценить качество сервиса и такие тонкие материи, как доброжелательность и внимание к клиенту, бывает сложнее.

Высокие стандарты обслуживания мы обеспечиваем в первую очередь за счет непрерывного обучения персонала в корпоративном университете. Но ни должностные инструкции, ни знания, полученные на тренингах и при непосредственном общении с клиентом, не помогут, если нет искренней заинтересованности в выполнении своей работы на отлично.

90 % сотрудников наших подразделений - это производственный и вспомогательный персонал. Именно от их профессионализма и личных качеств зависит успех бизнеса. Мы создали все условия для получения обратной связи от сотрудников производств, руководство компании максимально открыто к их инициативам - это наша принципиальная позиция. Каждый работник знает, что его предложение будет обязательно выслушано и проанализировано.

Приведу пример, насколько результативным может быть внимание к мелочам в борьбе за клиента. В нашей практике был случай, когда ответственный и внимательный в финансовых вопросах кассир предприятия питания тем не менее забывала здороваться с клиентами. Она сама предложила разместить "напоминалку" на обратной стороне меню, которое стоит на кассе перед каждым кассиром. Это ноу-хау впоследствии мы ввели на всех объектах, а автор идеи получила денежную премию. Управленцы, несмотря на весь свой опыт, не всегда могут увидеть такие, казалось бы, элементарные решения. Все сотрудники компании знают о практике премирования инициатив и активно делятся своими предложениями.

Также мы проводим работу по сплочению команды, организуем различные внутрикорпоративные акции. Например, в производственной столовой это может быть День национальной кухни. Посетители наших предприятий питания всегда с энтузиазмом встречают разнообразие в меню, делятся впечатлениями и оценками блюд. Для сотрудников эти конкурсы - отличный стимул к повышению качества сервиса, обмену успешным опытом. Победители соревнований всегда получают денежные призы. Активное вовлечение персонала в жизнь компании очень позитивно влияет на показатели бизнеса.

Иван Костенич, руководитель направления компенсаций и льгот ГК "Ронова":
Для поощрения сотрудников мы придерживаемся правила золотой середины, совмещая материальную и нематериальную мотивации. В отношении административного персонала практикуется дифференцированная оплата: этот метод эффективен в тех случаях, когда есть возможность оперативно и объективно оценить качество работы.
Например, в коммерческом отделе вознаграждение начисляется по классической схеме: оклад плюс проценты от контрактов. Но продажи не всегда идут стабильно, за "урожайным" месяцем может последовать провальный период. Чтобы сотрудник не остался без премии, мы не начисляем переменную часть сразу, а распределяем выплаты на год. Менеджер получает 1 % от бонуса ежемесячно. По итогам года для коммерческого отдела также предусмотрена дополнительная премия. Отличившиеся сотрудники получают бонус в размере 10 % от суммы перевыполнения плана.
Помимо премиальной системы, каждый сотрудник нашей компании мотивирован и карьерным ростом. Более 16 лет у нас работает собственный учебный центр. Новички сразу после оформления проходят внутренние тренинги, благодаря которым оперативно погружаются в специфику отрасли, а затем их адаптацию контролирует наставник. Этой системе мы уделяем особое внимание. Наставничество предусмотрено для сотрудников всех отделов: человек может рассчитывать на поддержку, профессиональный совет своего руководителя по налаживанию коммуникаций с подрядчиками и клиентами, а также на оперативную помощь при возникновении проблем и снижении результатов.

Повышение квалификации сотрудников, их профессиональный рост - одно из приоритетных для нас направлений. Мы планируем и дальше финансировать обучение персонала. На этой статье расходов стараемся не экономить, а оптимизировать ее. Переход на дистанционную систему обучения с помощью вебинаров позволил сберечь огромное количество времени и ресурсов. Поскольку в наших филиалах в 79 городах трудится 20 тысяч сотрудников, дистанционные тренинги для нас стали настоящей находкой.

Кроме материального и профессионального развития, мы стараемся создать максимально комфортные условия для работы, возмещая расходы на питание, предоставляя скидку на посещение фитнес-клуба и т.п., - это наш вклад в здоровье персонала.

В компании сложились добрые корпоративные традиции. Старожилов, проработавших более 10 лет, награждаем дипломами и корпоративными подарками (например, часами с гравировкой). Регулярно проводим празднования, программа которых тщательно продумывается. Такие мероприятия дают прекрасную возможность отметить лучших сотрудников, поблагодарить их за хорошую работу. Мы вручаем не только денежные премии, дипломы и подарки, но и сертификаты (например, на отдых заграницей или дополнительный день к отпуску).

Эльдар Салахетдинов, начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ:
Наш банк - это разветвленная сеть региональных офисов, поэтому единый подход к формированию системы поощрения и признания в данном случае не всегда бывает эффективен. Мы в этом убедились на своем опыте, но эмпирически также пришли к выводу, что только индивидуальный подход к культуре благодарности для каждого бизнес-юнита не дает ожидаемого эффекта. В связи с этим сейчас мы выстраиваем такой подход, когда есть не только общие мероприятия для всего персонала наших офисов, но также исключительно локальные практики поощрения и признания сотрудников на местах.

К примеру, работники фронт-офисов на регулярной основе получают статистику и рейтинги о достигнутых результатах за отчетный период. Каждый рейтинг комментируется отвечающим за продажи руководителем, который лично благодарит лучшие офисы и сотрудников. Наиболее отличившиеся региональные специалисты приглашаются в Москву на традиционное корпоративное мероприятие, посвященное закрытию года.

В то же время у руководителей отделов фронт- и бэк-офиса всегда имеются инструменты, позволяющие проводить различные мероприятия, направленные на благодарность и поощрение персонала за проделанную работу.

Мы также убедились, что индивидуальный стиль менеджмента непосредственного руководителя играет огромную роль для сотрудников и их личной эффективности. Им важно получать конструктивную обратную связь, иметь возможность регулярного прямого общения с руководителем, а также получать оценку своей деятельности. Поэтому сейчас мы внедряем систему адаптации новичков, которая предполагает регулярные встречи с руководителем в период испытательного срока с целью проанализировать и оценить его удовлетворенность результатами работы. Впоследствии планируем применять этот подход не только для новых, но и для действующих сотрудников, чтобы постепенно культура предоставления обратной связи воспринималась и руководителями, и подчиненными совершенно спокойно, как сама собой разумеющаяся часть ежедневной работы.

Ксения Шлыкова, начальник отдела по подбору и развитию персонала "Банка Расчетов и Сбережений":
В нашем банке приняты следующие формы поощрения сотрудников. Во-первых, устная благодарность - это самое первое и важное правило. Руководитель структурного подразделения обязательно говорит подчиненным: " Спасибо за вашу отличную работу! ". Если речь идет об особо высоких результатах, то слова благодарности звучат также из уст председателя правления или даже от владельцев банка.
Во-вторых, у нас существует практика объявления благодарности сотруднику с внесением соответствующей записи в трудовую книжку. Этот вариант используется в таких случаях, как высокоэффективная работа, разработка и внедрение инновационных решений и продуктов и т.п.

В-третьих, в банке принято поощрять сотрудников, выплачивая им денежное вознаграждение в виде премии. Специальных регламентов по определению суммы у нас нет: все зависит от индивидуальных результатов работы, которые оценивает непосредственный руководитель.

Безусловно, профессиональный, добросовестный специалист, который способен быстро и качественно осваивать работу на смежных участках, предлагать решения по совершенствованию рабочих процессов, а также готов брать на себя бо̀льшие объемы работы и ответственности, получает возможность карьерного продвижения. Так, в банке сегодня порядка 20 % руководителей структурных подразделений являются работниками, пришедшими на рядовые должности, а затем поднявшимися по карьерной лестнице.

Ева Викентьева, директор департамента управления персоналом и организационного развития "СБ Банка":
Мы стараемся использовать всевозможные способы поощрения и признания сотрудников, а выбор конкретного метода зависит от задачи. Если речь идет об общебанковских вопросах (о повышении качества работы в определенном направлении, увеличении объемов или оперативной реализации значимого проекта и т.п.), мы вводим материальные и нематериальные мотивационные системы, разовые либо длительного действия. Это может быть ежеквартальный конкурс на звание лучшего офиса продаж, а также часто используемые локальные конкурсы по продажам тех или иных продуктов. Достаточно распространенная система - публичное объявление благодарностей.

Разумеется, мы открыты предложениям руководителей по индивидуальной мотивации успешных сотрудников. Более того, в отдельных случаях именно руководители - основной источник информации о локальных достижениях среди персонала. Однако на организационном уровне мы стараемся отдавать предпочтение верифицированным системам с едиными прозрачными параметрами и подходами.
Василина Букина, директор по персоналу и организационному развитию ЗАО "Сити-XXI век":

В нашей компании есть единый подход, общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников через ценность "Инновационность" в целом и программу поддержки инноваций в частности. При этом она является ценностью не только "Сити-XXI век", но и всей ГК "Новард". Управляющая компания осуществляет полное руководство всеми процессами и подведением итогов по работе с фондом инновационных идей сотрудников каждой из компаний. Все сотрудники знают, как и куда именно необходимо отправлять мысли о новшествах, внедрение которых, по их мнению, сможет улучшить нашу рабочую деятельность в части всех процессных аспектов и, конечно, результатов труда. Благодаря продуманности и проработанности каждой стадии вопроса все знают, как идеи должны быть оформлены, каковы параметры их выдвижения, кто, в какой срок и как их рассматривает, в каком составе и как часто собирается комиссия, по каким критериям инновации проходят или нет и почему. В бюджете департамента персонала всегда закладывается определенный фонд на премирование сотрудников (индивидуально или группами), инновации которых признаны удачными и будут приняты к внедрению.

Кроме того, все корпоративные мероприятия, а также профессиональные праздники (например, День строителя) являются отличными поводами, чтобы поблагодарить персонал, выслушать ответные пожелания, и эта возможность используется всеми сторонами - сотрудниками, топ-менеджерами, генеральными директорами компаний, вице-президентами и президентом.

В целом УК "Новард" ведет широкую благотворительную деятельность, в которую каждый вносит посильный вклад. Признание и благодарность являются непременной частью нашей корпоративной жизни, поэтому на портале группы компаний публикуются новости о духовных и подвижнических инициативах сотрудников, выражение им признательности, в том числе и в выступлениях президента.

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:
В нашей компании применяется несколько видов материальной мотивации. С одной стороны, это премии за перевыполнение плана работы (превышение заданной окупаемости PR-менеджеров), но также есть "пенсии" - небольшие вознаграждения для тех, кто работает в агентстве более двух лет. Если PR-менеджер или команда делает классный проект, то используются так называемые публичные письма-похвастушки. Кроме того, мы обязательно отмечаем самые интересные проекты, пьем шампанское и вино, говорим друг другу приятные слова, благодарим. Часто, когда клиент говорит менеджеру особенное спасибо, это письмо пересылается по списку, и все видят, какое поведение одобряется, является образцом.

Также у нас есть специальный почтовый ящик, в который любой сотрудник может положить письмо-форму со своей идеей: лучшие инициативы внедряются, а сотрудник получает либо дополнительный день к отпуску, либо премию. Письма разбираются каждую неделю на встрече руководителей практик.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ "Бизнес-КРУГ":
Часто нематериальные поощрения в виде похвалы и одобрения зависят от индивидуального стиля менеджера, поэтому повлиять на них можно, только набирая в команду людей с определенным стилем руководства. Сложно переучить человека, который абсолютно искренне считает, что хвалить или говорить спасибо подчиненному за хорошую работу не нужно, что он просто выполняет свои должностные обязанности и получает за это зарплату, а сделает чуть большее - получит премию.

В некоторых компаниях, где я работала, была практика ежемесячной обратной связи руководителя и подчиненного, посредством которой обсуждались итоги работы за месяц, планы на следующий период и предложения персонала по улучшению рабочих процессов. В одной из организаций существовала традиция заказывать что-то вкусное для сотрудников в случае положительных итогов месяца.