Журнал Менеджер по персоналу (Украина), январь 2015г
Как перевести персонал на аутсорсинг без потерь
Автор:
Полина Акулова и.о. директора по персоналу Группы компаний "КорпусГрупп"


Одно из ключевых направлений деятельности нашей компании — вывод на аутсорсинг индустриального питания. В ГК «КорпусГрупп» накопился хороший опыт организации работы предприятий питания на крупнейших производственных площадках.

После вывода непрофильной деятельности на аутсорсинг у руководителей предприятия обычно возникает вопрос «Что делать с персоналом?», а у подрядчика — «Как оперативно собрать команду?» Поскольку в стране остро ощущается проблема нехватки производственных работников, самое логичное и правильное в данной ситуации — просто перевести людей из одной компании в другую.

На всех новых проектах мы договариваемся с заказчиком, что персонал переходит в нашу компанию именно по переводу, поскольку для работников производственных предприятий очень важно иметь непрерывный трудовой стаж. Достаточно часто заказчик настаивает на сохранении всех льгот и гарантий для своих сотрудников, в этом случае мы также всегда идем навстречу. Если же ранее на предприятии уже работала подрядная организация, то заключаем договор о переводе сотрудников от этого подрядчика к нам — после аттестации их профессиональных качеств. Все рабочие места сохраняются.

Как правило, подавляющее большинство (>90% сотрудников предприятия) соглашаются на перевод. Поскольку крупные производственные предприятия зачастую расположены в моногородах, где являются единственным значимым работодателем, люди там особенно дорожат работой. Но и в больших городских агломерациях текучесть среди непрофильного для промпредприятий персонала (например, поваров и прочих работников общепита) не превышает 4–7%.

Роль руководителя

Очень многое зависит от руководителя предприятия питания. Если он понимает преимущества новой формы организации труда и готов транслировать наши ценности, коллектив тоже позитивно принимает изменения. Как только сотрудники убеждаются, что мы полностью выполняем все обязательства, вовремя и в полном объеме выплачиваем заработную плату, даем дополнительные возможности для роста и развития — напряжение сразу спадает. Поэтому особое внимание на этапе запуска мы уделяем общению с руководителем.

За две-три недели до начала работы наша группа запуска приезжает на объект. Мы знакомимся с предприятием, сотрудниками, общаемся с управляющим. На этом этапе важно как можно больше рассказать о нашей компании, о ценностях, которые мы несем, о перспективах работы в нашем коллективе. Так как «КорпусГрупп» постоянно развивается, перед сотрудниками открываются широкие возможности роста, ротации.

Наставничество и адаптация

Несмотря на то что мы стремимся «мягко» перевести персонал из одной структуры в другую, все же есть некоторые сложности:

- для нас — знакомство с коллективом, оценка сильных и слабых сторон новых сотрудников;

- для наших новых работников — необходимость учиться работать по новым стандартам, привыкать к правилам «КорпусГрупп».

Во время запуска на предприятие питания приезжают сотрудники из других филиалов. Они помогают на первом этапе перестройки работы:
- рассказывают о программах, которые действуют в компании;
- знакомят людей с нашими корпоративными стандартами;
- обучают ведению отчетности по-новому;
- помогают организовать работу.

Легче всего найти общий язык при переходе на новые стандарты деятельности поварам. В «новом» коллективе сотрудники не всегда равны по квалификации, но в первые месяцы работы мы никогда не принимаем жестких кадровых решений. Для того чтобы помочь новичкам или менее опытным специалистам, в «КорпусГрупп» принята система наставничества. В любом коллективе всегда находится сотрудник, который обладает полным набором необходимых компетенций и умением обучать — он то и становится наставником, которому поручается довести квалификацию всех своих коллег до нормы.

В нашей компании также действуют программы сотрудничества с вузами и училищами. Мы приглашаем на практику студентов, обучаем их необходимым навыкам непосредственно на производстве.

Модернизация и обучение

Если с клиентом заключен многолетний контракт, «КорпусГрупп» часто инвестирует в модернизацию объекта питания. Помимо закупки нового оборудования, мы автоматизируем процессы, внедряем электронную систему учета клиентов.

Чтобы сделать каждое рабочее место более производительным, проводим замеры рабочего времени («фотография рабочего дня») и выявляем потери. Модернизация следует правилу «согнутой руки»: все необходимое для работы повар должен иметь так близко, чтобы его можно было достать, не разгибая полностью руку.

Производственные работники получают более совершенные условия труда, однако они должны быть готовы к обязательному обучению. У нас разработана система дистанционного обучения, в которой есть программы для управленческого состава и производственного персонала. С помощью электронных курсов мы знакомим сотрудников с корпоративными стандартами организации услуги (например, курс обучения работе на линии раздачи описывает все стандарты поведения — от приветствия посетителя столовой до передачи ему готового обеда). Запущены программы обучения основам санитарии, безопасности, мерчандайзинга. При желании сотрудник может совершенствоваться не только в своей области, но и освоить смежные профессии — развиваться в том направлении, которое ему интересно.

Обучение проходит поэтапно. В первую очередь мы предлагаем изучить 1) стандарты работы и 2) отчетность. Затем проводится профессиональное обучение. В среднем полный переход нового предприятия питания на стандарты «КорпусГрупп» занимает один-два месяца.

Мотивация

С нашим приходом на предприятие меняются не только стандарты, но и система мотивации. До каждого сотрудника доводятся индивидуальные целевые показатели, за выполнение которых он получает премию. Все показатели открыты, доступны и известны людям.

Кроме того, мы используем систему коллективного премирования (на основе коэффициента трудового участия, КТУ). Для производственного персонала такой подход наиболее целесообразен. Наша цель — донести до людей, что необходимо работать единым коллективом, дополняя и взаимозаменяя друг друга. Если вдруг на одном участке сотрудник заболел, то его коллега по цеху может выполнить дополнительную работу, причем гарантированно получит премию. При этом руководитель не входит в комплексную бригаду, система КТУ действует только для рядовых работников. Распределяет КТУ повар-бригадир: совместно с сотрудниками он считает, кому в коллективе какой коэффициент трудового участия поставить в текущем месяце. Затем отдел персонала переводит проценты в рубли и начисляет премию.

Конечно, в дальнейшем у нас происходят изменения в штатном расписании. Иногда после модернизации рабочих мест и оптимизации рабочего времени повара сами сообщают руководителям, что та или иная должность лишняя. Обычно мы стараемся проводить сокращения через оптимизацию вакансий, возникающих естественным путем (и за счет этого повышаем зарплату оставшимся сотрудникам). Массовые сокращения происходят только в том случае, если меняются условия контракта — например, резко снижается число пользующихся услугами столовых или сокращается площадь уборки.

Карьера и обмен опытом

Разветвленная сеть филиалов нашей компании открывает перед сотрудниками большие карьерные перспективы. Лучшие работники — те, чьи компетенции на 100% соответствуют корпоративным стандартам, кто лоялен компании, мотивирован и готов расти и развиваться — зачисляются в кадровый резерв. В нашей практике есть множество карьерных «взлетов». К примеру, линейные специалисты из регионов становятся топ-менеджерами в управляющей компании, повара — управляющими предприятия питания, причем буквально через полтора-два месяца. Если сотрудник готов учиться и развиваться — у нас для этого есть все возможности!

Для участников кадрового резерва разработаны планы ротации. Мы предлагаем сотрудникам переезды на новые точки в других регионах при участии в программах запуска предприятий питания. В случае закрытия контракта сотрудникам, включенным в кадровый резерв, предлагается работа в других филиалах.

В компании поддерживается активное общение между филиалами, постоянный обмен опытом. Сотрудники знают, что они являются частью огромного коллектива — более 10 тыс. человек. Чувство «большой семьи» — одна из корпоративных ценностей «КорпусГрупп», мы социально ориентированная компания. Всегда поддерживаем людей в трудных жизненных ситуациях, ну а если приходит беда (сгорел дом, ребенку необходимо дорогостоящее лечение и пр.), посильную помощь сотруднику оказывает весь коллектив. Кроме того, наша компания проявляет социальную ответственность — у многих наших филиалов есть подшефные детские дома.