Журнал "Генеральный директор", июнь 2015г.
Как удержать работников, нацеленных на карьерный рост, если пока нет возможности повысить их в должности
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
Почему важна наглядность и прозрачность карьерной лестницы
Чем поможет кадровый резерв, созданный по принципу матрешки
Как работает программа «вырасти себе заместителя»

Полина Акулова и.о директора по персоналу компании «КорпусГрупп», Москва

В нашей компании подробно описаны этапы продвижения сотрудника по карьерной лестнице : указанием необходимого времени (см. рисунок). Каждый понимает, на что и когда он может рассчитывать и что он должен для этого сделать. При этом компания помогает сотрудникам приобретать нужные знания и навыки, частично компенсируя затраты на обучение. Чтобы перспективные работники начали проявлять себя еще до вступления в новую должность, у нас действует программа внутреннего резерва. Расскажу об этих инструментах подробнее.

Внятные перспективы карьерного роста
Чтобы вырасти из рядового специалиста до управляющего предприятием питания, требуется три года. У сотрудников производственных и вспомогательных подразделений карьера может сложиться динамичнее: за пару лет работник способен добиться более высокой должности, чем его коллега из административного подразделения за то же время. Повар после техникума может получить более высокий разряд, возглавить производственный участок, а затем стать управляющим предприятием питания, заместителем директора по питанию, директором филиала.

Программа «вырасти себе заместителя»
Каждый руководитель обязан подготовить одного-двух резервистов, которые способны его заместить. Ежегодно руководители представляют в отдел персонала списки подчиненных, которых они выдвигают в кадровый резерв, и начинают готовить из них свою смену (это могут быть одни и те же сотрудники каждый год, а могут быть и новые). Если в подразделении появляется перспективный работник, а у руководителя уже есть двое подопечных, то он все равно должен рекомендовать данного сотрудника в кадровый резерв, но не выступать в роли его наставника, передав эту функцию другому начальнику или ключевому специалисту. Резервисты исполняют обязанности руководителей во время их командировки, отпуска или болезни. Они могут выступить модераторами совещания, провести день в кресле руководителя, решая его задачи. При этом на время замены они получают зарплату на 20% выше. Например, директор еженедельно поручает кому-то из руководителей подразделений вести оперативное совещание с участием топ-менеджеров всех бизнес-единиц предприятия, включая региональные. Затем директор обязательно дает подчиненному обратную связь и разбирает ошибки.

Золотой кадровый резерв
Внутри обычного резерва есть золотой фонд компании (по принципу матрешки) - это уникальные специалисты, звезды с ярко выраженными деловыми качествами и востребованным для компании набором компетенций и навыков. Чтобы получить право попасть в золотой фонд, сотрудник должен проработать у нас более трех лет.
Кандидатов определяют руководители отделов по итогам ежегодной оценки. В золотой резерв не включаются сотрудники, которые не имеют ярко выраженных лидерских качеств и высоких профессиональных достижений. Золотой фонд компании сейчас насчитывает 118 человек. «Золотые» резервисты также временно замещают вакантные должности руководителей, а кроме того, мы привлекаем их к работе в более высоком для них статусе при открытии филиалов. Это позволяет им удовлетворить здоровые амбиции, оценить свои возможности на практике и дополнительно заработать. Возвратившись на прежнюю позицию, сотрудник не демотивирован - он имеет за плечами ценный опыт управления, а значит, у него значительно больше шансов по-лучить повышение. Кроме всего прочего, «золотые» резервисты выступают в роли наставников для резервистов из общего кадрового резерва. Членам золотого фонда предоставляются индивидуальные условия нематериальной мотивации. Например, оплата парковочного места в бизнес-центре, расширенный полис ДМС, возможность работать удаленно и в свободном графике, а также компенсация расходов на повышение квалификации. Еще «золотому» резервисту предоставляется возможность наравне с действующими директорами и заместителя¬ми участвовать в деловых мероприятиях: семинарах, конференциях, тренингах.

Обучение за счет компании
Каждый резервист обязан заниматься самообразованием, расширять управленческие и профессиональные компетенции. Тут есть два пути. Второе высшее образование или МВА. Члены золотого фонда получают право на частичную компенсацию расходов на обучение. Сколько и за какое обучение мы заплатим, зависит от должности, стажа и профессионализма работника. Как правило, компания покрывает 30% стоимости, а 70% сотрудник оплачивает сам. Но каждый случай рассматриваем индивидуально. Так, трем работникам в разное время было оплачено 100% - это ярко выраженные лидеры, в чьем развитии компания была заинтересована. Они принесли предприятию несоизмеримо большую прибыль, чем это было предусмотрено их обязанностями. С каждым мы заключили ученический договор: сотрудник обязан довести свое обучение до конца и отработать в компании от одного года до трех лет. Если человек увольняется раньше или бросает учебу, он должен компенсировать затраты. Дистанционное обучение на внутренних корпоративных курсах. У нас есть система дистанционного обучения, представляющая собой каталог из более 100 специальных электронных курсов.
Вот некоторые примеры: политика в области закупок и инвестиций, привлечение персонала, делегирование, лидерство, этика делового письма, мытье окон, приготовление соусов, организация деятельности (планирование и контроль). Материал каждого курса разбит на слайды с текстом, диаграммы, рисунки, фотографии, вопросы итогового тестирования. Система обучения внедрена на базе продукта Webtutor и представляет собой интернет-портал. Каждый сотрудник получает логин и пароль для входа. Сегодня на портале зарегистрировано свыше 1,5 тыс. пользователей: учиться могут не только резервисты.

Результаты
Используя все перечисленные методы, наша компания эффективно удерживает ценных специалистов, даже если им приходится по несколько лет ждать повышения. За последние три года:
- 40% сотрудников, которые входят в золотой резерв, был значительно увеличен размер заработной платы;
- 23% кадрового резерва получили возможность перевода на более значимые объекты внутри компании;
- 43% кадрового резерва административно-управленческих подразделений и 84% кадрового резерва производственных подразделений были повышены в должности.

Справка
ООО «Корпус Групп»
Сфера деятельности: производственно-хозяйственный аутсорсинг (организация питания, уборка, эксплуатация объектов недвижимости и пр.) Численность персонала: 10 000
Территория: головной офис - в Москве, филиалы - в 30 российских и трех украинских городах

Полина Акулова окончила исторический факультет Магнитогорского государственного университета, а также факультет экономики труда Уральской академии государственной службы при Президенте РФ. Опыт работы в HR-сфере - 14 лет. Два раза получала корпоративные награды: 1-е место в номинации «Лучший сотрудник по управлению персоналом регионального подразделения» и победитель в номинации «Лучший сотрудник года».