Журнал "Современные технологии управления персоналом", октябрь 2015г.
Кадровые решения
Собственники, менеджеры и HR-ы об удалённой работе
МАКСИМ НЕДЯКИН, собственник сети SPAR:
— Я регулярно общаюсь по скайпу с управляющим персоналом магазинов, а иногда прошу собрать всех, кто работает в магазине, включая уборщицу, и провожу skype-совещание. Можно сказать, живу в небе — постоянно летаю по странам и городам. Вопросы, так или иначе, мне приходится решать на расстоянии — хочу я этого или
нет. Еще один свежий пример из жизни. Полгода назад я запустил новый проект, в команде 4 человека из разных городов. И кроме одного, я даже не знаю, как они выглядят. И при этом нам удается эффективно взаимодействовать.

ЕВГЕНИЙ ЦВЕТКОВ, директор отдела маркетинга компании «Телфин»:
— Вне офиса компании трудятся копирайтеры, дизайнеры и разработчики. И с каждым мы поддерживаем связь посредством современных облачных решений. Мы организовали доступ в Интернет и подключили интернет-телефонию. Три года
мы используем современные решения для дистанционного обсуждения рабочих вопросов. Для ежедневного общения используем также дополнительные сервисы. Подключили конференц-связь. Теперь в совещаниях одновременно участвуют сотрудники отдела независимо от территориального расположения: телефонный номер каждого легко подключается к общему разговору. Благодаря интернет-телефонии сотрудники отдела отказались от использования мобильных телефонов
внутри компании.

АННА ШИХОВА, директор по персоналу компании «Простые решения»:
— «Удаленные сотрудники» часто срывают сроки проектов, поскольку работу
сложно контролировать. Даже заключенный с ними договор не помогает. У компаний нет времени и прочих ресурсов для судебного разбирательства ради незначительных сумм. Аутсорсинг, безусловно, цивилизованнее, чем работа на «удаленке». Компании-аутсорсеры дорожат репутацией, ведь негативные слухи
распространяются моментально, со скоростью молнии.

ЛАРИСА ВОРОНОВА, владелец компании «Мастерская Ларисы Вороновой»:
— Я знаю одну развивающуюся IT-компанию. Когда штат перевалил за 100 человек, перестало хватать офисных площадей. Тогда они перевели персонал в режим фриланса, остальных сотрудников сократили — осталось 36 человек. Чтобы сделать такой переход безболезненным, необходима правильная мотивация. Переход на фриланс должен происходить постепенно. И сотрудники подбираются под такие задачи осознанно. Ведь далеко немногие готовы морально работать
на аутсорсинге. Руководство сказало, что готово подарить каждому два часа личного времени каждый день. Ранее это время тратилось на дорогу. Эта компания предварительно изучила технологии, по которым работодатели сотрудничают со «свободными» сотрудниками. И по ним уже выстраивала работу.

ПОЛИНА АКУЛОВА, директор по персоналу Группы компаний «КорпусГрупп»:
— В нашей компании практикуется удаленная работа с сотрудниками со стажем работы в компании и достаточным набором компетенций, которые не нуждаются в жестком контроле. Мы тщательно анализируем все бизнес-процессы компании на предмет необходимости присутствия в офисе. После анализа всех управленческих
процессов определяются должности, которые можно «отправить» на удаленную работу полностью или частично. Такая возможность предоставляется системному администратору, который может управлять процессами на расстоянии, выезжая, в случае необходимости, по заявке. Специалисты бухгалтерии, занимающиеся переводом платежей, юристы, маркетологи, программисты и некоторые представители дирекции по управлению персоналом также могут работать удаленно. Получать задачу, выполнять ее и демонстрировать результат ее исполнения можно из любой точки. У сотрудников, работающих удаленно один
или два дня в неделю, размер заработной платы на 5–10 % ниже, чем у коллег, работающих полную рабочую неделю. Те, кто работает удаленно неделю, получают зарплату на 20 % ниже. Если говорить об экономии в цифрах, то,
например, стоимость одного рабочего места сотрудника компании «КорпусГрупп» составляет 250 долларов в месяц, включая аренду офиса, телефонию, Интернет, мебель и ПК.
При этом уменьшается число контролирующих — и, как следствие, сокращается руководящая надстройка. Такой формат работы повышает производительность сотрудников: сокращаются отвлекающие факторы (беседы с коллегами на рабочие
или нерабочие темы, обмен эмоциями). Появляется возможность самостоятельно управлять рабочими процессами. Ну и, конечно же, это способ мотивации сотрудника за стабильное качество работы. Тем, кому мы пока не можем
повысить заработную плату, компания также предлагает работать удаленно.

АННА АКИМОВА, директор по персоналу компании «Аллока»:
— Чтобы быть фрилансером, хозяином положения, необходимы предпринимательские качества: умение рисковать, отстаивать позицию, постоянно искать работодателей и выбивать кровно заработанные. Хорошо, когда выполненные
заказы регулярно оплачиваются компанией. Но в такой ситуации единицы, работающие по фрилансу. Всегда найдется фрилансер профессиональнее, компания может закрыть это направление работы или вообще не заплатить фрилансеру (это сделать гораздо легче, чем со штатным сотрудником, даже если имеется договор).

ЕВА ВАНИНА, директор по персоналу компании «Неолит»:
— «Удаленный сотрудник» ориентирован прежде всего на результат. И для его достижения он забудет и о сне, и о выходных. Чтобы стать профессиональным фрилансером, надо четко понимать плюсы и минусы такой работы. Плюсы: возможность творческой самореализации; эмоциональный комфорт от отсутствия необходимости каждый рабочий день быть в офисе. И что важно — это
возможность зарабатывать больше. Когда четко понимаешь, что результат, в т. ч.
и финансовый, зависит от тебя, — это здорово стимулирует. Еще один важный момент. Если ты работаешь фрилансером, у тебя есть возможность разнообразить проекты для работы, а также общаться с разными людьми. Причем частоту и формат общения определяешь самостоятельно.

АЛЕКСАНДР МИКОЛАЕНКО, уководитель проекта DesignContest
— Два года назад все наши сотрудники работали удаленно. Мы ежедневно общались по скайпу, давали задачи и контролировали процесс выполнения. Но, когда замаячил крупный проект, было решено открыть офис и переместить туда часть сотрудников. И не пожалели. Под одной крышей мы оперативнее стали решать задачи. Когда все находятся под одной крышей — легче мотивировать: они
видят цель, идут к общему результату. Удаленные сотрудники не чувствуют себя частью проекта. И отсюда часто не выкладываются на 100 %. Для повышения мотивации удаленного сотрудника надо с ним больше общаться: «Что ты хочешь предложить, что хотел бы изменить, что тебе нравится, а что нет в работе над проектом?» Важно давать им коллективные задания. Раз в квартал мы проводим различные корпоративные мероприятия, куда приглашаем всех удаленных сотрудников. Они видят друг друга вживую, общаются. Такие мероприятия повы-
шают командный дух, увеличивают уровень мотивации, чувство собственной значимости.

СЕРГЕЙ ШУМИЛОВ, HR-директор компании Auriant Mining
— Для нашей индустрии (добыча золота) и, в частности, для компании удаленная
работа — это условие, с которым мы вынуждены считаться. Управляющая компания находится в Москве, производство — на Чукотке. Когда мы приходим на работу в 9 утра, наши коллеги уже заканчивают свой рабочий день. А чтобы посетить этот актив физически, понадобятся две недели на командировку и готовность задержаться или не доехать из-за сложных погодных условий. Так что при всем желании не накатаешься. В таких условиях, первое, с чего мы начали — это пересмотр переменной части в зарплате. Мы привели ее к трети общего дохода и привязали к ключевым показателям работы предприятия, разбив на три части: производство золота; ключевые показатели департамента; субъективная часть руководителя. Показатели департамента были выработаны каждым департаментом самостоятельно. Таким образом, мы помогли понять каждому сотруднику предприятия, что мы от них ожидаем. И привязали существенную часть дохода к конкретному результату. А у каждого руководителя на местах появился конкрет-
ный инструмент денежной мотивации по каждому сотруднику. Еженедельными совещаниями с протоколами по производственным показателям никого не удивишь. Но мы добавили в протокол две графы — невыполненные задания и перенос даты исполнения. Рейтинг в протоколе задает тон исполнению и привлекает внимание к нерешаемым вопросам. Познакомились с персоналом и определили ключевых сотрудников, которые готовы взять на себя больше ответственности. Предложили
должности с большим объемом работы, но добавили полномочия по доверенностям. Как только сотрудники осознали, что от них ждут решений и не дают указаний из Москвы, их ответственность и исполнение изменились кардинальным образом.
Один раз в месяц мы организовываем по скайпу совещание по статусу дорожных карт. И стараемся приглашать на это совещание сотрудников из других департамен-
тов, которые так или иначе участвуют в решении задач. Все должны быть в едином информационном пространстве. Как приятно, когда через полгода работы «красные поля» (невыполненные в срок задачи) превращаются в «зеленые». Чем больше выполненных задач, тем с большим воодушевлением и инициативой сотрудники участвуют в совещании. Для меня существуют три ключевых принципа по управлению удаленной командой, которые дают свои плоды: все знают, что делать, — зарплата привязана к конкретному результату; у сотрудника есть не только боль-
шой объем работы, но и возможность принимать решения; несмотря на удаленность,
сотрудник имеет возможность коммуницировать с руководителем не только дистанционно, но и лично.