Журнал "Ресторанные Ведомости", апрель 2016г.
Послание президента
Олег ЛОБАНОВ — один из главных экспертов в теме корпоративного и индустриального питания. Президент компании «КорпусГрупп», на долю которой приходится 10 процентов этого рынка, рассказал главному редактору информационной группы «Ресторанные ведомости» Елене Аносовой, зачем сегодня нужны комиссары, почему в бизнесе надо «бить не в голову, а в гениталии», и какими будут столовые будущего.

Олег, какие направления на ресторанном рынке сейчас, в новых экономических реалиях, вам кажутся наиболее жизнеспособными?
На мой взгляд, два самых успешных и проверенных временем формата — это пивная и стейк-хаус. Плюс советская кухня и кухни бывших советских республик — эти гастрономические стили не вызывают у наших людей тревоги. Также востребованы все демократичные форматы с точки зрения организации бизнеса, особенно сетевой фастфуд с возможностью развития по франшизе.

А потребности ваших клиентов как-то скорректировались за прошедшие год-полтора в направлении банкетного кейтеринга?
В банкетном кейтеринге в отличие от стационарного ресторана по-прежнему востребована не столько сама еда, сколько праздник — нужно делать шоу. Вот недавно мы в Сибири провели пару мероприятий — ничего нового не придумали, просто использовали при подаче лед. И взрослые люди, видя монументальные ледяные скульптуры с бутылками водки и ледяные столы с салом, огурцами и другими традиционными закусками, реагировали, как дети, — радостно фотографировались на фоне ледяных столов, в соцсети выкладывали… Нужно создавать праздник, тогда у человека останется общее хорошее впечатление о хорошо проведенном времени.

Заказов сильно меньше стало на проведение выездных банкетов?
Рынок сжался, сдулся. Скажем, в 2007 году выручка в банкетном кейтеринге была в 2-3 раза больше. Но тогда и деловая культура рынка активно развивалась — было принято два раза в год проводить корпоративные праздники, рынок был на подъеме. Сегодня у бизнеса денег нет, а госкомпании не хотят лишний раз привлекать к себе внимание. Кроме того, в наш сегмент зашло огромное количество стационарных ресторанов, предлагающих организацию выездного питания или мероприятия на пятьдесят — сто человек. И это естественный, нормальный путь развития рынка. Поэтому наш фокус сместился на крупные и сложные проекты — географически удаленные или сложные по организации, где помимо еды необходимы другие опции или развитые компетенции, чтобы создать законченный продукт. Например, Дальневосточный экономический форум во Владивостоке.

В 2007 году эксперты, оценивая потенциал российского рынка индустриального и корпоративного питания, называли цифру примерно 10 миллиардов долларов. Сегодня, на ваш взгляд, ситуация изменилась?
Потенциал никуда не делся. Емкость рынка зависит от численности населения и конкретных потребительских групп, поэтому цифру потенциала я бы не корректировал. Кроме того, рост стоимости сырья влечет за собой рост стоимости среднего чека, так что эта цифра в денежном эквиваленте подрастает. Другое дело — скорость, с которой этот рынок будет развиваться, и незрелость этого рынка со стороны клиента. Несколько лет назад один консультант сказал мне фундаментальную вещь: «Этот рынок формируем не мы, операторы, его формируют клиенты». И как клиент представляет себе общественное питание и свои социальные обязательства, то он и творит. Приведу пример. Две крупные государственные корпорации, у каждой убытки по организации питания примерно 150–180 млн. рублей в год. Мы просчитали, говорим им: "Ребята, сделаем так, что убытки у вас сократятся в два раза, готовы приступить завтра». И тут начинается процесс непринятия решения — от кабинета к кабинету, от департамента к департаменту. Три года прошло — вопрос вообще не сдвинулся с места. Вот это и есть состояние незрелости рынка со стороны клиента. Во-первых, нет квалифицированного запроса, во-вторых, невозможность довести дело до конца. И это повсеместно — хоть в крупных промышленных компаниях с государственным капиталом, хоть в лечебных или дошкольных учреждениях. Чтобы стать оператором по питанию лечебного учреждения, ты знакомишься с главным врачом, стремишься узнать экономику предприятия, чтобы показать, что твоя стоимость будет не выше, чем его расходы, доказываешь главврачу, что организация питания в стационаре — это 10–15 процентов обслуживающего персонала от общего штата лечебного учреждения, а питание на аутсорсинге позволяет высвободить время и уйти от решения тех задач, в которых медик не должен разбираться. После того как ты его убеждаешь, выясняется, что распорядителем всего процесса является вышестоящая организация в лице министерства или департамента здравоохранения области, а организатором конкурса выступает централизованный департамент закупок. И как совместить интересы всех? Не получается. Ты не можешь за них выполнить их работу. Потому что, все пытаются друг другу что-то доказать, не брать ответственность, но ни у кого не встает вопрос экономической целесообразности.
Если в Европе проникновение аутсорсинга в больничное питание составляет 70 80-90 процентов, то у нас 13–15меньше 10%. Но никто не хочет экспериментировать и смотреть на западный опыт, продолжаем жить по принципу: «кабы чего не вышло».
Возвращаясь к тезису о том, что этот рынок делают клиенты, меня поразило высказывание глубокоуважаемого мною человека, руководителя департамента одной из российских областей. Он мне сказал: «Запомните, в больнице от голода никто не умирает». Цинично, жестко, но для меня это некая исходная позиция для принятия управленческих решений. Несколько лет назад я обсуждал с главой одной республики стоимость больничного питания — выходило плюс три рубля к текущим расходам на содержание 1 пациента в день, чтобы сделать современный передовой пищеблок. То есть у них хватало 97 процентов денег, а 3 процентов не хватало. Не договорились! Результат: прошло четыре года, ничего не изменилось, там полная разруха, а цена вопроса была всего три рубля на одного пациента в день.

Какая доля в сегменте кейтеринга и корпоративного питания принадлежит «КорпусГрупп»?
Поскольку никакой Нильсон не замеряет наш рынок, мы сами проводим аналитику. Но когда я увидел расчеты конкурентов, оказалось, что наши цифры сильно отличаются. Если считать, что доля зрелого рынка в общем объеме составляет на сегодняшний момент 15 процентов, а под зрелым рынком я понимаю только профессиональных игроков, исключая дочерние структуры и структурные подразделения, которые существуют в больницах, на заводах и так далее, то, наверное, мы бы претендовали на долю в 10 процентов.

Как обычно строится ваш рабочий день?
Это зависит от того, в Москве или не в Москве. Бывают месяцы, когда я провожу в Москве в общей сложности не больше недели, остальное время — в командировках. Подъем в 7.30. У меня в семье есть школьник, и утро — это возможность позавтракать с ним и пообщаться. В 8.30 мы вместе выходим из дома. Дальше спорт или что-то типа урока итальянского языка, с 11 начинается работа. Семь вечера — это, наверное, самое раннее, когда я честно заканчиваю рабочий день. Обычно у меня бывает по две внешние встречи в день и два, максимум три часа разного рода совещаний — мозговые штурмы, обсуждение новых проектов. И пара часов мне необходима на то, чтобы подумать, поразмышлять, ответить на почту… Ну вот примерно такой режим жизни.

А вы выпиваете?
Регулярно.

Что любите?
Ну поскольку жена у меня эксперт по вину, то, конечно, вино стало моим основным напитком. Но дальше все зависит от обстановки: если мужская компания, то пьем виски, если я в командировке в Екатеринбурге или на Сахалине, то скорее водка — другие напитки там будут восприниматься спорно.

Кто вам с точки зрения бизнеса интересен?
Ричард Бренсон. Занимаясь английским языком, я прочитал его книгу, она впечатлила меня настолько, что я письмо собрался ему писать, но жизнь закрутилась — не написал. После этого моим настольным чтением стала книга «Бизнес в стиле фанк». Это Стокгольмская школа, и их программа менеджмента мне очень подходит. Один из ключевых принципов бизнеса, который они заявляют: бить надо не в голову, бить надо в гениталии, потому что именно они отвечают за эмоциональное восприятие. Гениально! Еще судьба подарила мне знакомство с Евгением Раффиевичем Аствацатурьяном — доктором физико-математических наук, преподает в Высшей школе экономики, я считаю его гуру менеджмента в России. Это человек, который помогает тебе вырасти из вполне успешного среднего бизнесмена в сознательного и продвинутого менеджера, который может работать в компании любого масштаба.
Когда меня спрашивают о конкурентных преимуществах нашей компании, я всегда говорю: прежде всего интеллект, второе — решительность. Под интеллектом я понимаю две ключевые управленческие технологии — это стратегический менеджмент и процессный подход. На протяжении пяти лет мы с ним внедряли обе этих технологии в компанию компании «КорпусГрупп».

Какие черты характера помогли вам преуспеть в жизни?
Чувство юмора, патологический оптимизм и решительность. Я — человек действия, для меня все познается в эксперименте. Любая модель должна быть осмыслена, обдумана, но, чтобы ответить на вопрос, успешна она или неуспешна, необходимо пробовать — сделать и дальше замерить результат. В противном случае, как у Тургенева написано примерно так: «если ждать, когда все условия будут созданы, никогда не придется начинать». И еще я много отдаю людям, «кредитую" отношения. Я всегда занимался развитием своих сотрудников — корпоративные университеты, регулярные тимбилдинги и так далее. Искренне вкладываю в людей, хочу видеть за своим столом соратников и партнеров: чем больше их будет, тем будет лучше для компании.

Что сейчас больше всего мешает вам в бизнесе?
Самое главное — общая низкая деловая культура. Но я сделал для себя вывод: невозможно за двадцать лет пройти столетний путь «Форда». Ментальные карты меняются значительно медленнее, чем нам бы хотелось. В бизнесе это означает, что все изменения, которые ты привносишь, — стандартизация, унификация, в каком-то смысле роботизация — должны прививаться людям органично. Им нужно дать время на осознание. А тут еще накладываются наше историческое прошлое, культурное наследие, ментальные особенности.
Мы не можем конкурировать с «Макдоналдсом». Потому что ему 60–70 лет, потому что этот бизнес вырос в другой конкурентной среде, конкурентнойпотому что люди накапливают и применяют мировой опыт. Сегодня наиболее, на мой взгляд, перспективная маркетинговая стратегия — следовать за лидером и учиться.

Можете назвать самые важные, на ваш взгляд, принципы построения индустриального питания?
Работа с клиентом. Его нужно учить нашему бизнесу, развивать, образовывать, чтобы он понимал внутренние проблемы, реально оценивал свою социальную функцию и знал, чего от этого ждать. Второе — это работа с персоналом через систему внутрикорпоративного обучения. Квалифицированный персонал стареет, а приток новых работников недостаточен, и степень механизации, которая могла бы заменить рабочий труд, невысокая, поэтому, хочешь не хочешь, с персоналом надо интенсивно работать. У нас, например, есть корпоративный электронный университет для обучения менеджеров. Но для рабочего класса это не подходит. С ними надо заниматься по модели «первый раз в первый класс». Им нужны только практические занятия в регулярном режиме. Это затратно, и сейчас мы вынуждены сбавить обороты, но систематическое обучение линейного персонала — единственный инструмент для того, чтобы обеспечивать гарантированное качество услуг для клиента.
Помимо обучения необходима идеологическая проработка линейного персонала по части корпоративных ценностей — чтобы люди ценили то, что делают и что имеют.
Третий инструмент для географически развитых разветвленных компаний — это система управления с применением определенных технологий и автоматизацией процессов. Ну и четвертый — это применение технологий R&D (по нашему - развитие), то есть поиск новых «голубых океанов: как трансформировать привычную услугу в нечто современное. Приведу в качестве примера: мы боремся за посещаемость, а посещаемость в индустриальном питании в среднем совокупно составляет 43 процента. Это для промышленных клиентов. Понятно, что лечебные учреждения и армия — до 100 процентов, но мы берем частный сектор. Это означает, что еще столько же людей не ходят есть. Как с ними работать, каким образом и за что их цеплять, чем мотивировать? И вот мы придумали проводить лотереи с призовым фондом в виде бытовой техники и путешествий. Это увеличивает посещаемость на 2–3 процента.

Какими инструментами вы пользуетесь в управлении своей большой командой?
С точки зрения системы управления ,то уже ранее я говорил про стратменеджмент и процессный подход. Для широких масс считаю очень эффективным метод братьев Запашных: дрессура, дрессура и еще раз дрессура. Безусловно, тотальная автоматизация бизнеса.
А еще, мне очень не хватает в команде специалистов, которых в ранние советские годы называли комиссарами. Они умели управлять большими массами людей, умели зажигать на героический труд. Я с удовольствием вспоминаю повесть Фазиля Искандера «Кролики и удавы», где написано, как управлять государством. Но такой профессии нет, на комиссаров сегодня не учат.

Какая бизнес-цель у Олега Лобанова, президента корпорации «КорпусГрупп», которой в этом году исполняется 25 лет?
Если уйти от каких-то финансовых показателей — доля рынка, выручка, прибыль, то цель — успешная современная компания. Скорость, с которой сегодня видоизменяется мир, — это вызов. Нужно постоянно следить за новыми IT-технологиями и применять их в бизнесе. Как новые технологии трансформируют отрасль общественного питания, уму непостижимо, но тот, кто это угадает, почувствует, на некоторое время будет впереди. Вот и я хотел бы быть на волне. Ловить, чувствовать, успевать реагировать и быть первым, либо в команде первых. Вот, например, сейчас мы провели эксперимент — сделали модель рабочей столовой, где ничего не готовится на месте. На примере одного объекта мы просчитали, что для кормления и обслуживания 200 человек нужно 0,4 повара. Теперь возьмем предприятие питания численностью 48 человек, которое 7 дней в неделю кормит 700 человек. Применив новый подход, мы сократили штат персонала до 26 человек. А ведь люди — это самый большой риск, поэтому замена любой единицы на машину или на альтернативное решение — огромный плюс для бизнеса. Теперь я жду только одного: чтобы проект реализовался.